Dominique Grelet travaille en première ligne de la technologie. Il acquiert également de l’expérience en travaillant avec une équipe décentralisée et à distance. Chacun des membres de son équipe est basé dans une ville différente, parfois même dans des pays différents (pensez au décalage horaire). « Ils sont trop loin pour sentir mauvais ! »

D Grelet Group VP AtosIl y a deux ans, Dominique Grelet a été promu de CEO de blueKiwi, une start-up qui fournit des logiciels, à Groupe Vice-Président chez Atos où il a créé et mené le Centre d’Excellence en Big Data, Intelligence Artificielle et l’Internet des Objets (IoT).

Grelet partage ce qu’il a tiré de ce changement radical d’ADN d’entreprise : passer d’une activité entrepreneuriale à une organisation internationale de plus de 100 000 employés, d’une entreprise de produits à de la diffusion d’expertise, et de la gestion d’une équipe locale au management d’une équipe décentralisée.

Conseil N°1 – Soyez prêt pour le travail à distance

Le travail du futur comportera des groupes interconnectés au sein de grandes organisations.

Denise Dampierre (DD) : Que fait votre équipe and comment cela se rapporte au travail à distance ?

Dominique Grelet (DG) : Dans un sens, nous sommes des colons qui initions l’expansion du Big Data, ouvrant la voie pour Atos dans la conquête de nouveaux territoires en termes de clientèle pour le Big Data, l’Analyse de Données et l’Intelligence Artificielle.

Notre mission est de réussir l’exploration initiale et l’acquisition de clients pour ensuite transférer aux équipes locales les compétences en termes de développement produit et de satisfaction des clients que nous avons créés. Notre portée est globale. A cet effet, notre équipe de 15 experts en Big Data sont situés à travers l’Europe, les Etats-Unis et même en Inde.

L’avenir du lieu de travail. C’est ce qui est en jeu ici.

Les Centres d’Excellence, comme le nôtre, s’interrogent sur la massification des organisations, pour Atos et pour d’autres organisations du monde entier et à travers différents secteurs. Plus elles grandissent et plus les entreprises accumulent de la puissance, de l’expertise, une force de négociation et une capacité à réduire les coûts.

En même temps, il existe une limite à cette massification.

  • Comment pouvons-nous structurer les grands groupes pour qu’ils soient plus souples et capables de réaliser des performances au-delà résultats et des marges ?
  • Comment pouvons-nous créer des organisations au sein de ces grands groupes où les gens auraient un sentiment d’appartenance ?
  • Comment pouvons-nous encourager la création de liens et une coopération plus étroite entre les gens qui travaillent ensemble ?

L’avenir du lieu de travail. C’est ce qui est en jeu ici.

Conseil N°2 – Mettre en contact les équipes à distance avec l’objectif de la société

DD : Comment créez-vous un sentiment d’appartenance avec une équipe à distance ?

DG : Dans ces organisations de réseaux, on se rend compte que certaines personnes travaillent depuis des années par téléphones mais ne se sont jamais rencontrées.

Je crée des occasions pour que nous apprenions à nous connaître. L’équipe en elle-même ne se retrouve au complet qu’une fois par an pour un workshop de deux jours afin de bien commencer l’année. Cependant, j’invite chaque mois un ou plusieurs membres de mon équipe à présenter leurs projets à ma propre hiérarchie. Ces gens sont motivés par le fait de pouvoir apprendre, grandir et être reconnus en tant que contributeurs clés de l’organisation. Les parrainer au sein de l’entreprise leur permet de se considérer comme faisant partis de quelque chose de plus grand et comme collaborateur du reste de l’organisation.

Conseil N°3 – Se tenir résolument à des réunions en tête-à-tête

DD : Comment définissez-vous une « équipe », surtout lorsque les membres sont à distance ?

DG : Evidemment, une équipe a plusieurs aspects, notamment l’objectif commun (voir plus haut) et la personne à qui l’on doit rendre des comptes et bien plus encore.

Toutes les semaines je fais un rendez-vous en tête-à-tête avec chacun des membres de l’équipe, au téléphone ou en personne.

Quand je gérais des équipes locales, nous ne prévoyions pas des face-à-face de façon intentionnelle. On se croisait dans les couloirs et on trouvait des moyens pour avoir des échanges rapides. Avec la distance, nous sommes obligés de structurer.

Des réunions en tête-à-tête régulières et planifiées est une pratique que je vais conserver lorsque je devrai à nouveau gérer des équipes locales.

Des réunions en tête-à-tête régulières et planifiées est une pratique que je vais conserver lorsque je devrai à nouveau gérer des équipes locales.

Conseil N°4 – Prévoir du temps pour être disponible

DD : Comment incitez-vous les membres de l’équipe qui sont à distance à travailler ensemble ?

DG : Ça fait partie de ma mission de pousser ces experts à collaborer. En tant qu’explorateurs en territoires inconnus, les recettes n’existent pas encore. Nous avons besoin que chacun donne le meilleur de soi-même pour les créer. J’essaie de m’assurer que l’on s’appuie sur les points forts de chacun.

Comment ? Je fais en sorte que les gens se parlent. C’est la base.

C’est pourquoi je me rends volontairement disponible.

J’ai entendu l’histoire où Bill Gates et Warren Buffet avaient prévu de se rencontrer. Bill Gates avait proposé une date trois mois à l’avance parce que son emploi du temps était rempli. Warren Buffet, lui, a répondu qu’il pouvait le voir n’importe quand.

Je me rends volontairement disponible. Je décide de ne pas aller à certaines réunions afin d’être disponible pour discuter.

Je fais en sorte d’avoir du temps libre pour répondre aux demandes qui viennent de mon équipe. Dans mon organisation, je vois des gens qui ont leurs journées remplies d’appels de 30mn, de 8h à 20h. Je décide de ne pas aller à certaines réunions afin d’être disponible pour discuter.

DD : Est-ce que votre équipe est au courant de votre disponibilité volontaire ?

DG : Je n’en suis pas sûr ! Je n’y ai jamais pensé de cette manière. Mais je continue de prévoir des moments libres dans mon calendrier.

Conseil N°5 – Encourager les réseaux locaux en face-à-face

DD : Vous avez trouvé des manières de générer des échanges qualitatifs pendant toutes sortes de réunions. Comment encouragez-vous une communication utile informelle ?

DG : Les gens ont besoin de réseaux. Je vois ça tous les jours dans le bâtiment où j’ai mon bureau : c’est là que les réseaux en dehors de l’équipe directe commencent à se former.

Si les gens n’ont pas d’interaction personnelle avec leur équipe, ils vont la créer avec quelqu’un d’autre. Nous avons des « pauses café » avec les locaux ce qui est tout à fait adapté puisque notre travail consiste à répandre du savoir.

Si les gens n’ont pas d’interaction personnelle avec leur équipe, ils vont la créer avec quelqu’un d’autre.

Il y a des avantages et des inconvénients. Nous avons une mission globale qui a pour but de rechercher des contributions issues de différentes sources. La personne à Washington DC est ancrée dans un ensemble précis de besoins des clients et dans ses interactions avec les gens au sein de l’organisation. Les gens au Royaume-Unis ou en France auront un autre axe. Notre équipe a des capteurs partout.

En tant que groupe, nous n’avons pas de « temps dédié aux ragots » ou de moments non-structurés mais prévus.

Conseil N°6 – Construire des micro-équipes

DD : Comme vous l’avez mentionné, les équipes à distance referont sûrement surface dans votre carrière. Que feriez-vous différemment ?

DG : Une prochaine fois, je développerais des hubs locaux, un ensemble de sous-équipes. Ca fournit un moyen d’interagir avec ses pairs et un sentiment d’appartenance où l’on peut se faire confiance et se soutenir.

Regrouper atténue les effets de la dispersion et nous permet de bénéficier de l’enrichissement du groupe élargi.

Ceci permettrait un mouvement d’aller-retour : se rendre dans l’entreprise mondiale, revenir pour regrouper et partager avant de repartir. Regrouper atténue les effets de la dispersion et nous permet de bénéficier de l’enrichissement du groupe élargi.

Conseil N°7 – Choisir des dirigeants avec des compétences techniques et humaine

DD : Etant donné votre préparation pour diriger une équipe à distance, que partageriez-vous avec quelqu’un qui se lance dans un tel poste ?

DG : Je n’ai eu aucune préparation formelle pour diriger des équipes à distance et je ne me suis même pas tout de suite rendu compte que je ne verrai pas mon équipe tous les jours. C’est venu après plusieurs mois de travail avec eux et j’ai compris que je ne les voyais probablement pas assez.

La capacité à transmettre des compétences de management d’équipe à distance n’avait jamais fait partie de la réflexion, mais maintenant que vous le dîtes, ça pourrait impacter notre décision !

J’ai appris en parlant à mes pairs. Ce n’était aussi pas la première fois que je travaillais avec des équipes à distance ; c’était la première fois avec une telle dispersion cependant.

Lorsque je découvre un besoin de l’équipe à distance, je trouve la solution en chemin.

On a bien un processus pour transmettre les missions d’une personne à une autre au sein du groupe et pour identifier des successeurs potentiels. La capacité à transmettre des compétences de management d’équipe à distance n’avait jamais fait partie de la réflexion, mais maintenant que vous le dîtes, ça pourrait impacter notre décision !

Merci

Plein d’humilité, Dominique Grelet nous rappelle que:

  • Même avec la toute dernière technologie, le travail avance au travers des gens
  • Nous avons tous besoin d’un sentiment d’appartenance, surtout lorsque l’on forge quelque chose de nouveau
  • L’esprit d’équipe n’arrive pas comme ça ; il est nourri.

Ce fut un plaisir d’apprendre de Dominique Grelet puisque nous avons tous les deux une passion pour la formation d’équipe et la communication constructive.

Quelle est votre expérience avec le travail à distance ?  Qu’en pensez-vous des idées de Grelet ?  Merci de partager vos commentaires ci-dessous.

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