Nous continuons notre série sur la diversité inspirée par Steven Sels, le PDG de Primagaz. L’article précédent abordait les avantages de la diversité et comment une stratégie intentionnelle de formation d’équipes multinationales et multiculturelles impactait favorablement la gestion des compétences, les profits et la culture d’entreprise.

Lire: Les 12 Richesses de la Diversité – Interview avec Steven Sels, PDG Primagaz

Aujourd’hui, Sels nous révele comment faire pour récolter une telle moisson :

  • Les pratiques chez Primagaz
  • Qui fait quoi et quand
Steven Sels PDG
Steven Sels, PDG de Primagaz, en action.

Les Prérequis pour une Diversité Efficace –
Des Différences Sans Conflits

Selon Sels, les programmes de diversité parviennent à récolter leurs richesses que lorsque les prérequis sont en place.

« Il ne faut pas commencer avec la diversité parce que ça ne marchera pas. Pour moi, il n’y a pas de vrai coût de la diversité. Mais il y a des prérequis qui, s’ils ne sont pas en place, je suis convaincu que ça ne va pas fonctionner.

Si on a une société qui est très ouverte, qui travaille dans la collégialité, qui travaille dans le réseau, qui est ouverte à embaucher des gens sans poste à pourvoir, alors la diversité accélère la performance et la croissance. »

Denise Dampierre (DD) : Décrivez-nous la prise de décision collégiale chez Primagaz.

Steven Sels (SSe) : Notre Comité de Direction – le PDG, DF, COO, DPRH, DGM – se réunissent chaque semaine. Nous sommes un groupe international : je suis de Belgique, on a un Turc, deux Français, et un Franco-américain qui a vécu aux Etats-Unis pendant 15 ans.

On prend chaque lundi après-midi, le temps de faire le Comité de Direction.

Ça commence à 11h et on fait deux premiers points sur l’agenda. Ensuite on déjeune ensemble et nous prenons une heure et demie pour discuter de de qui s’est passé la semaine passée et qu’est-ce qu’on a pour cette semaine.

L’après-midi on invite beaucoup de monde pour intervenir avec des présentations. De nombreuses équipes présentent leur projet pour qu’il soit revu et pour prendre une décision. On ajoute à l’agenda des propositions de cinq slides au maximum, envoyées au plus tard le mercredi d’avant. Pendant les réunions du lundi, on passe trente minutes à discuter avec chaque équipe. On ne passe pas ce temps à revoir la présentation ; on explore et débat des opportunités et des problèmes. Cela demande énormément de préparation pour tout le monde.

Ces propositions de cinq slides et les discussions qui en découlent nécessitent que les membres de l’équipe soient alignés entre eux ; les équipes elles-mêmes ont déjà pratiqué la prise de décision collégiale.

Le Comité de Direction passe en revue beaucoup de projets chaque semaine. Ça nous donne une idée des tendances et des nouvelles perspectives. L’invitation est ouverte à n’importe quelle équipe qui veut nous convaincre d’un projet.

« Ça peut être très difficile pour des gens étrangers de diriger des équipes françaises. Le fait que l’on se voit très régulièrement aide à comprendre et à être compris. »

DD : Devez-vous vous réunir chaque semaine et pendant aussi longtemps ?

SSe : C’est parce qu’on se voit chaque semaine qu’on avance aussi vite.

Des collègues extérieurs à la société me disent que c’est une demi-journée de perdue. Pour moi c’est quatre journées entières de gagnées ! On n’a pas besoin de mettre le train en marche, il est déjà en mouvement et ces réunions maintiennent le rythme. C’est un continuum qui fonctionne facilement, bien et efficacement.

« Le Comité de Direction passe en revue beaucoup de projets chaque semaine. Ça nous donne une idée des tendances et des nouvelles perspectives. »

DD : Comment arrivez-vous à une prise de décision collégiale ?

SSe : On prend les décisions ensemble dans notre Comité de Direction. S’il y a quelqu’un qui n’est pas convaincu pour le faire, il faut que les autres trouvent les arguments pour le convaincre. Ça peut prendre plusieurs sessions. Si quelqu’un ne veut toujours pas avancer sur un projet, alors ça bloque, on ne va pas le faire.

Comme on se retrouve si souvent, on apprend à se connaître et à travailler avec nos différences culturelles et nos différentes personnalités. C’est rare que l’on n’arrive pas à un accord.

Ce fonctionnement collégiale est hyper important si on travaille dans un Comité de Direction qui est à la fois multinational et multiculturel. On doit tirer profit de notre diversité culturelle, de points de vue et de caractères.

Une fois qu’on est arrivé à un accord, la mise en place va super vite. Tout le management est aligné et on sait quoi faire pour que ça fonctionne. Ça c’est pour moi un vrai un avantage !

DD : Vous avez décrit la prise de décision collégiale au niveau du Comité de Direction comme potentiellement plus long en termes de discussion mais aussi plus rapide en exécution. Comment arrivez-vous à agir vite si les équipes opérationnelles passent aussi par ce long processus de prise de décision collégiale ?

SSe : Ce processus d’avoir les groupes qui font une présentation devant le Comité de Direction forcent les équipes à être alignés en amont. Ils sont passés par leur propre processus de prise de décision collégiale avant que leur proposition n’arrive jusqu’à nous.

« Une fois qu’on est arrivé à un accord, la mise en place va super vite. Tout le management est aligné et on sait quoi faire pour que ça fonctionne. »

DD : Qu’est-ce qui se passe quand vous n’arrivez pas à trouver un accord ? Comment évitez-vous les conflits directs ?

SSe : Ça arrive très rarement. Très, très rarement.

On a une culture où les choses sont dites directement, pas avec des commentaires dans les couloirs mais en face pendant les réunions du Comité de Direction.

On reconnaît aussi les différences culturelles et on compte dessus. Prenez les Français. Leur style de communication est Grande Complexité & Très Direct. D’ailleurs, ce n’est vrai qu’en France, pas dans les autres cultures européennes.

Grande Complexité veut dire utiliser des phrases longues et parfois tourner autour du pot avant d’arriver au point. Ils peuvent aussi être très direct avec leurs commentaires, comme s’ils donnaient une claque.

Les Allemands ont une Basse Complexité et sont extrêmement Directs. Les Italiens et les Espagnols ont tendance à être d’une Grande Complexité et Indirects. C’est aussi le cas de notre directeur des ressources humaines Turc. Les Américains ont encore une autre mentalité. Ces états d’esprit différents sont une richesse dont on veut se servir. Si on avait que des Français autour d’une table, ou que des hommes ou que des femmes, tout le monde va s’amener dans la même direction parce que nous sommes tous biaisés sur notre façon de travailler.

Et pourtant, ça peut être très difficile pour des gens étrangers de diriger des équipes françaises. Le fait que l’on se voit très régulièrement aide à comprendre et à être compris.

« On prend les décisions ensemble dans notre Comité de Direction. S’il y a quelqu’un qui n’est pas convaincu pour le faire, il faut que les autres trouvent les arguments pour le convaincre. »

Dans quelques rares cas, il faut quand même un PDG qui tranche. Je dis : « Il y a trop d’opinions différentes autour de la table. Voilà ma proposition et voilà pourquoi je pense que c’est le mieux pour la société ». J’ouvre le débat et demande à tout le monde s’ils peuvent se retrouver dans cette solution. Et on avance.

DD : Même ça c’est une manière collégiale de trancher !

DD : Comment gérez-vous les erreurs dans un environnement de prise de décision collégiale ?

SSe : Il faut être proche des équipes et être visible.  On travaille dans une organisation décentralisée ; on se repose beaucoup sur la confiance. Il faut que les gens soient à l’aise à dire les choses.

Ça fonctionne seulement si les gens connaissent des exemples où ça a bien fonctionné et où les gens peuvent se dire : « J’ose m’exprimer ».

Lors des réunions on demande régulièrement : « Y-a-t-il encore un éléphant dans la pièce ? ». Y-a-t-il un problème potentiel ou réel que tout le monde voit mais dont personne ne parle ? On rend ces sujets super faciles et simples à aborder pour que les gens voient qu’ils ne sont pas tenus pour coupables.

Quand j’apprends qu’il y a eu une erreur, je prends mon téléphone et j’appelle quelqu’un de la Holding. On ne peut corriger des erreurs que si on est au courant. Ensuite on cherche des solutions. C’est simple. C’est notre culture.

J’ai travaillé aussi dans d’autres groupes avant de rejoindre SHV Holdings où les gens avaient des doutes sur un comportement non éthique. Ils se sont tus. Ça n’arrive pas ici. Les mauvaises nouvelles voyagent vite pour que l’on puisse y faire quelque chose.

La manière dont on structure notre bâtiment façonne notre entreprise et nos employés.

Il faut aussi étendre son réseau informel et beaucoup moins travailler sur la hiérarchie. La hiérarchie favorise la peur. On utilise nos bureaux pour créer du lien. C’est un open space avec la possibilité d’être privé. Les open space ne marchent bien que si les gens ont la possibilité de s’isoler. La manière dont on structure notre bâtiment façonne notre entreprise et nos employés.

« Il n’y a pas de règle d’or pour empêcher les erreurs. C’est un effort quotidien. »

Merci

Merci beaucoup, Steven Sels, d’avoir partagé avec simplicité (Basse Complexité) et candeur (Direct) comment Primagaz met en pratique le concept de diversité à travers une prise de décision de qualité et sur exécution rapide.

  • Se réunir souvent et avec suivi
  • Modeler le comportement recherché
  • Créer des processus qui renforcent la prise de décision collégiale à différents niveaux
  • Prendre le temps se mettre A Nos Marques. Prêt.  Et c’est PARTI !

Restez à l’écoute pour le prochain article de la série dans lequel je parlerai d’un moyen pour appliquer ces conseils.

Des questions pour Steven Sels?  Ecrivez-les dans les commentaires.

Cover photo – Tin Pot Creamery

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