Positive Discipline workshop

Photo Reportage Atelier SoSooper – Groupe de l’INSEAD

Rencontrez-vous dans votre entourage des personnes avec des comportements difficiles ?!

L’Ă©crivain anglais Robert Owen du 18Ăšme siĂšcle disait Ă  sa femme

« Tout le monde est Ă©trange sauve vous et moi, et mĂȘme parfois vous ĂȘtes un peu Ă©trange. »  (!!)

Bref, les relations constructives demandent du travail.

C’est vrai pour tout le monde … que vous ayez un MBA de l’INSEAD ou que vous soyez diplĂŽmĂ© de l’Ecole de la Vie ou que vous soyez trop jeune pour faire des Ă©tudes.

Quel est votre cas ?

  • Votre manager vous impose des demandes sans chercher votre contribution
  • Vos collĂšgues sont au tĂ©lĂ©phone lors de vos prĂ©sentations
  • Votre conjoint vous traite comme un enfant, “N’oublie pas de______”
  • Votre enfant ne vous Ă©coute pas 


Il y a deux façons de gérer de telles situations.

Soit un parti gagne et l’autre perd (“nĂ©gociations” Gagnant-Perdant)

Ou personne ne perd, et tout le monde gagne. (RĂ©sultats Gagnant-Gagnant)

C’est tellement plus facile Ă  dire qu’Ă  faire. C’est pourquoi je mĂšne des ateliers de formation pour rĂ©ussir Ă  transformer ces dĂ©fis relationnels en opportunitĂ©s d’apprentissage pour tous.

Des Outils Fondés sur la Science

Comment transformer un défi en opportunité ? Avec des outils pour construire des relations saines.

Saviez-vous que chaque personne Ă  tendance Ă  utiliser les mĂȘmes outils encore et encore ?

« Je suppose qu’il est tentant, si le seul outil dont vous disposez est un marteau, de tout traiter comme s’il s’agissait d’un clou. » – Abraham Maslow

Les ateliers SoSooper enseignent un Ă©ventail d’outils pour dĂ©velopper des relations constructives autour du respect mutuel, d’un sentiment d’appartenance et de la volontĂ© de contribuer positivement au groupe.

Ces outils sont fondĂ©s sur la science et notamment sur le travail du Dr Alfred Adler (auteur de psychologie individuelle), du Dr Jane Nelsen (Ph.D. en Ă©ducation) et de la psychologue Lynn Lott. Nelsen et Lott ont conçu l’approche Discipline Positive qui engage l’esprit, le corps et les Ă©motions pour favoriser un apprentissage en profondeur.  Chaque participant s’approprie des principes fondamentaux de communication constructive
et les mets en pratique !

Reportage Photos d’un Atelier Interactif SoSooper

Les anciens de l’INSEAD ont participĂ© Ă  la confĂ©rence Introduction Ă  la Discipline Positive pour les Parents. Je mĂšne de nombreux ateliers pour des publics trĂšs diffĂ©rents, notamment pour des groupes au travail. Avec une Ă©quipe d’experts, nous adaptons ces principes psychologiques pour d’autre contexte, comme celui de votre entreprise.

DĂ©couvrez : L’Offre d’Ateliers et ConfĂ©rences SoSooper pour CrĂ©er le Lien au Travail

Et voici les photos de notre événement.  Amusez-vous avec nous !

L’Accueil & CrĂ©er le Context

Lorsque je parle avec des parents qui sont aussi des professionnels, je rappelle le lien entre la parentalitĂ© et le leadership dĂ©veloppement. Nous dĂ©sirons tous profondĂ©ment que nos enfants soient des leaders de leur vie, ET nos enfants seront bientĂŽt les collĂšgues de quelqu’un ! Nous souhaitons qu’ils dĂ©veloppent les compĂ©tences et les capacitĂ©s pour s’épanouir.

Notez sur les photos comment le groupe est totalement attentif. Pas de téléphones en vue !

INSEAD alumni at Positive Discipline conference

Inviter à Participer aux Corvées

En tant qu’ĂȘtres humains, nous Ă©prouvons les besoins fondamentaux d’appartenance et de contribution. Je mets la thĂ©orie en pratique dĂšs le dĂ©part en invitant le groupe Ă  contribuer aux corvĂ©es pour que notre confĂ©rence se dĂ©roule sans encombre. Nous avons fait une liste de tĂąches (scribe, rangement de la salle, photographe …). Une fois la liste terminĂ©e, j’ai invitĂ© les participants Ă  se porter volontaires pour une tĂąche.

Silence !

L’approche de la Discipline Positive prĂŽne la FERMETE et la BIENVEILLANCE.  Merci au groupe de me donner l’occasion d’ĂȘtre modĂšle de ce comportement.

Sourire. « Ces tĂąches sont toujours actuelles et nous avons toujours besoin de volontaires.  Qui souhaite choisir quel job ? » Attendre dans l’expectative.

Un par un, des participants se sont mobilisés pour contribuer. Merci à chacun de vous.

Souvent, lorsqu’un dirigeant attribue un travail Ă  quelqu’un d’autre, ça va vite.  Il reste nĂ©anmoins un effort non-nĂ©gligeable de nĂ©gociation et de suivi pour convaincre la personne d’exĂ©cuter le travail ! Quand les gens se portent volontaires, cet effort supplĂ©mentaire n’est plus nĂ©cessiare.  Le travail se fait vite et avec la bonne humeur.

Engaging group at SoSooper workshop

Fixer le GPS

Ensuite, ensemble, nous avons créé deux listes. Vue que cet atelier vise des parents, nous nous sommes concentrés sur les comportements liés à nos enfants. Dans un contexte professionnel, nous regardons les comportements et les objectifs de nos équipes.  Voici les listes :

  • Les comportements difficiles de nos enfants
  • Les talents et compĂ©tences Ă  leur transmettre

Pas d’hĂ©sitation ici ! C’est un brainstorming rapide et intense. Voici des exemples de comportements difficiles : la nĂ©gociation perpĂ©tuelle, la dĂ©fiance, la rivalitĂ© … Les capacitĂ©s Ă  dĂ©velopper comprennent l’estime de soi, l’autonomie, la recherche d’excellence, le sens de l’humour ….

Ces listes reprĂ©sentent notre GPS. Les dĂ©fis figurent notre position de dĂ©part, la situation actuelle. Ces difficultĂ©s sont comme une invitation Ă  agir diffĂ©remment ; au lieu de rĂ©agir Ă  des comportements indĂ©sirables, nous apprenons Ă  l’autre, de façon proactive, une conduite appropriĂ©e.

Setting GPS at Positive Discipline workshop

DĂ©couvrir un Outil de Communication Constructive

L’apprentissage lors des ateliers se fait Ă  travers des exercices expĂ©rientiels oĂč les participants dĂ©couvrent la perspective de l’autre personne, dans ce cas, de leur enfant.

Lors des formations complĂštes, chaque outil de communication est prĂ©sentĂ© par son propre exercice interactif unique qui, comme celui-ci, engage la personne tout entiĂšre. Au lieu de la thĂ©orie, les participants dĂ©couvrent les principes d’apprentissage pour eux-mĂȘmes. « Ah Ha ! »

ScĂšne 1

Dans cette activitĂ©, dix personnes jouent le rĂŽle de parents et un personne joue le rĂŽle d’un enfant. Les « parents » donnentĂ© des instructions Ă  leur « enfant ».

« Mets tes chaussures. » « Brosse-toi les dents. » « Range le tĂ©lĂ©phone. » « ArrĂȘte de te battre avec ton frĂšre. »…

J’aime voir comment les parents s’amusent en jouant ces scĂ©narios.

AprĂšs ce premier passage, nous dĂ©briefons l’ « enfant » et dĂ©couvrons que ces instructions renforcent les COMPORTEMENTS DIFFICILES.  Il veut dĂ©fier les autres !

INSEAD alumni at Positive Discipline workshop

ScĂšne 2

Nous embarquons sur un deuxiÚme passage. Cette fois, les « parents » présentent leur demande à travers une question ferme et bienveillante.

« Veux-tu mettre tes chaussures bleues ou rouges ? » « De quoi as-tu besoin pour avoir des dents super propres ? » « Quel est notre accord sur l’utilisation du tĂ©lĂ©phone ? » « Est-ce que ton frĂšre et toi peuvent trouver une solution qui fonctionne pour tous les deux ? »

Lors du debriefing, l’« enfant » partage qu’il se sent responsable et respectĂ©. On lui invite Ă  rĂ©flĂ©chir. Il dĂ©cide qu’il agira probablement. En regardant les deux listes, il s’identifie cette fois avec les talents et les compĂ©tences. Il apprend l’autonomie et Ă  prendre des dĂ©cisions. Sa confiance grandit.

Denise Dampierre and INSEAD alumni

A travers ce scĂ©nario, les participants arrivent eux-mĂȘmes Ă  la conclusion : donner des instructions aux gens gĂ©nĂšre de la rĂ©sistance. Poser des questions invite la coopĂ©ration.

Donner des instructions aux gens génÚre de la résistance.
Poser des questions invite la coopération.

Des Outils et Encore d’Autres Outils !

Cette Introduction à la Discipline Positive donne un avant-goût de mes formations.  Dans ce cadre des parents ont appri comment respecter à la fois leur besoin de fixer un cadre et les besoins de connexion des enfants.

Dans le monde de l’entreprise, ceci se traduit par un respect du besoin de performance de la part du manager et le besoin d’humanitĂ© des membres de son Ă©quipe.  Ces outils de communications constructives se dĂ©ploient Ă  la fois au travail et dans la vie.

Découvrer: Ateliers et Conférences SoSooper pour Créer du Lien au Travail

Contactez-moi pour en savoir plus et pour planifier un atelier avec votre réseau.

Diversity in icecream. Tin Pot Creamery

Accueillir Les DiffĂ©rences Sans Conflits – avec Steven Sels, PDG de Primagaz

Nous continuons notre sĂ©rie sur la diversitĂ© inspirĂ©e par Steven Sels, le PDG de Primagaz. L’article prĂ©cĂ©dent abordait les avantages de la diversitĂ© et comment une stratĂ©gie intentionnelle de formation d’équipes multinationales et multiculturelles impactait favorablement la gestion des compĂ©tences, les profits et la culture d’entreprise.

Lire: Les 12 Richesses de la DiversitĂ© – Interview avec Steven Sels, PDG Primagaz

Aujourd’hui, Sels nous rĂ©vele comment faire pour rĂ©colter une telle moisson :

  • Les pratiques chez Primagaz
  • Qui fait quoi et quand
Steven Sels PDG
Steven Sels, PDG de Primagaz, en action.

Les PrĂ©requis pour une DiversitĂ© Efficace –
Des Différences Sans Conflits

Selon Sels, les programmes de diversité parviennent à récolter leurs richesses que lorsque les prérequis sont en place.

« Il ne faut pas commencer avec la diversitĂ© parce que ça ne marchera pas. Pour moi, il n’y a pas de vrai coĂ»t de la diversitĂ©. Mais il y a des prĂ©requis qui, s’ils ne sont pas en place, je suis convaincu que ça ne va pas fonctionner.

Si on a une société qui est trÚs ouverte, qui travaille dans la collégialité, qui travaille dans le réseau, qui est ouverte à embaucher des gens sans poste à pourvoir, alors la diversité accélÚre la performance et la croissance. »

Denise Dampierre (DD) : Décrivez-nous la prise de décision collégiale chez Primagaz.

Steven Sels (SSe) : Notre ComitĂ© de Direction – le PDG, DF, COO, DPRH, DGM – se rĂ©unissent chaque semaine. Nous sommes un groupe international : je suis de Belgique, on a un Turc, deux Français, et un Franco-amĂ©ricain qui a vĂ©cu aux Etats-Unis pendant 15 ans.

On prend chaque lundi aprÚs-midi, le temps de faire le Comité de Direction.

Ça commence Ă  11h et on fait deux premiers points sur l’agenda. Ensuite on dĂ©jeune ensemble et nous prenons une heure et demie pour discuter de de qui s’est passĂ© la semaine passĂ©e et qu’est-ce qu’on a pour cette semaine.

L’aprĂšs-midi on invite beaucoup de monde pour intervenir avec des prĂ©sentations. De nombreuses Ă©quipes prĂ©sentent leur projet pour qu’il soit revu et pour prendre une dĂ©cision. On ajoute Ă  l’agenda des propositions de cinq slides au maximum, envoyĂ©es au plus tard le mercredi d’avant. Pendant les rĂ©unions du lundi, on passe trente minutes Ă  discuter avec chaque Ă©quipe. On ne passe pas ce temps Ă  revoir la prĂ©sentation ; on explore et dĂ©bat des opportunitĂ©s et des problĂšmes. Cela demande Ă©normĂ©ment de prĂ©paration pour tout le monde.

Ces propositions de cinq slides et les discussions qui en dĂ©coulent nĂ©cessitent que les membres de l’équipe soient alignĂ©s entre eux ; les Ă©quipes elles-mĂȘmes ont dĂ©jĂ  pratiquĂ© la prise de dĂ©cision collĂ©giale.

Le ComitĂ© de Direction passe en revue beaucoup de projets chaque semaine. Ça nous donne une idĂ©e des tendances et des nouvelles perspectives. L’invitation est ouverte Ă  n’importe quelle Ă©quipe qui veut nous convaincre d’un projet.

« Ça peut ĂȘtre trĂšs difficile pour des gens Ă©trangers de diriger des Ă©quipes françaises. Le fait que l’on se voit trĂšs rĂ©guliĂšrement aide Ă  comprendre et Ă  ĂȘtre compris. »

DD : Devez-vous vous réunir chaque semaine et pendant aussi longtemps ?

SSe : C’est parce qu’on se voit chaque semaine qu’on avance aussi vite.

Des collĂšgues extĂ©rieurs Ă  la sociĂ©tĂ© me disent que c’est une demi-journĂ©e de perdue. Pour moi c’est quatre journĂ©es entiĂšres de gagnĂ©es ! On n’a pas besoin de mettre le train en marche, il est dĂ©jĂ  en mouvement et ces rĂ©unions maintiennent le rythme. C’est un continuum qui fonctionne facilement, bien et efficacement.

« Le ComitĂ© de Direction passe en revue beaucoup de projets chaque semaine. Ça nous donne une idĂ©e des tendances et des nouvelles perspectives. »

DD : Comment arrivez-vous à une prise de décision collégiale ?

SSe : On prend les dĂ©cisions ensemble dans notre ComitĂ© de Direction. S’il y a quelqu’un qui n’est pas convaincu pour le faire, il faut que les autres trouvent les arguments pour le convaincre. Ça peut prendre plusieurs sessions. Si quelqu’un ne veut toujours pas avancer sur un projet, alors ça bloque, on ne va pas le faire.

Comme on se retrouve si souvent, on apprend Ă  se connaĂźtre et Ă  travailler avec nos diffĂ©rences culturelles et nos diffĂ©rentes personnalitĂ©s. C’est rare que l’on n’arrive pas Ă  un accord.

Ce fonctionnement collégiale est hyper important si on travaille dans un Comité de Direction qui est à la fois multinational et multiculturel. On doit tirer profit de notre diversité culturelle, de points de vue et de caractÚres.

Une fois qu’on est arrivĂ© Ă  un accord, la mise en place va super vite. Tout le management est alignĂ© et on sait quoi faire pour que ça fonctionne. Ça c’est pour moi un vrai un avantage !

DD : Vous avez décrit la prise de décision collégiale au niveau du Comité de Direction comme potentiellement plus long en termes de discussion mais aussi plus rapide en exécution. Comment arrivez-vous à agir vite si les équipes opérationnelles passent aussi par ce long processus de prise de décision collégiale ?

SSe : Ce processus d’avoir les groupes qui font une prĂ©sentation devant le ComitĂ© de Direction forcent les Ă©quipes Ă  ĂȘtre alignĂ©s en amont. Ils sont passĂ©s par leur propre processus de prise de dĂ©cision collĂ©giale avant que leur proposition n’arrive jusqu’à nous.

« Une fois qu’on est arrivĂ© Ă  un accord, la mise en place va super vite. Tout le management est alignĂ© et on sait quoi faire pour que ça fonctionne. »

DD : Qu’est-ce qui se passe quand vous n’arrivez pas Ă  trouver un accord ? Comment Ă©vitez-vous les conflits directs ?

SSe : Ça arrive trùs rarement. Trùs, trùs rarement.

On a une culture oĂč les choses sont dites directement, pas avec des commentaires dans les couloirs mais en face pendant les rĂ©unions du ComitĂ© de Direction.

On reconnaĂźt aussi les diffĂ©rences culturelles et on compte dessus. Prenez les Français. Leur style de communication est Grande ComplexitĂ© & TrĂšs Direct. D’ailleurs, ce n’est vrai qu’en France, pas dans les autres cultures europĂ©ennes.

Grande ComplexitĂ© veut dire utiliser des phrases longues et parfois tourner autour du pot avant d’arriver au point. Ils peuvent aussi ĂȘtre trĂšs direct avec leurs commentaires, comme s’ils donnaient une claque.

Les Allemands ont une Basse ComplexitĂ© et sont extrĂȘmement Directs. Les Italiens et les Espagnols ont tendance Ă  ĂȘtre d’une Grande ComplexitĂ© et Indirects. C’est aussi le cas de notre directeur des ressources humaines Turc. Les AmĂ©ricains ont encore une autre mentalitĂ©. Ces Ă©tats d’esprit diffĂ©rents sont une richesse dont on veut se servir. Si on avait que des Français autour d’une table, ou que des hommes ou que des femmes, tout le monde va s’amener dans la mĂȘme direction parce que nous sommes tous biaisĂ©s sur notre façon de travailler.

Et pourtant, ça peut ĂȘtre trĂšs difficile pour des gens Ă©trangers de diriger des Ă©quipes françaises. Le fait que l’on se voit trĂšs rĂ©guliĂšrement aide Ă  comprendre et Ă  ĂȘtre compris.

« On prend les dĂ©cisions ensemble dans notre ComitĂ© de Direction. S’il y a quelqu’un qui n’est pas convaincu pour le faire, il faut que les autres trouvent les arguments pour le convaincre. »

Dans quelques rares cas, il faut quand mĂȘme un PDG qui tranche. Je dis : « Il y a trop d’opinions diffĂ©rentes autour de la table. VoilĂ  ma proposition et voilĂ  pourquoi je pense que c’est le mieux pour la sociĂ©té ». J’ouvre le dĂ©bat et demande Ă  tout le monde s’ils peuvent se retrouver dans cette solution. Et on avance.

DD : MĂȘme ça c’est une maniĂšre collĂ©giale de trancher !

DD : Comment gérez-vous les erreurs dans un environnement de prise de décision collégiale ?

SSe : Il faut ĂȘtre proche des Ă©quipes et ĂȘtre visible.  On travaille dans une organisation dĂ©centralisĂ©e ; on se repose beaucoup sur la confiance. Il faut que les gens soient Ă  l’aise Ă  dire les choses.

Ça fonctionne seulement si les gens connaissent des exemples oĂč ça a bien fonctionnĂ© et oĂč les gens peuvent se dire : « J’ose m’exprimer ».

Lors des rĂ©unions on demande rĂ©guliĂšrement : « Y-a-t-il encore un Ă©lĂ©phant dans la piĂšce ? ». Y-a-t-il un problĂšme potentiel ou rĂ©el que tout le monde voit mais dont personne ne parle ? On rend ces sujets super faciles et simples Ă  aborder pour que les gens voient qu’ils ne sont pas tenus pour coupables.

Quand j’apprends qu’il y a eu une erreur, je prends mon tĂ©lĂ©phone et j’appelle quelqu’un de la Holding. On ne peut corriger des erreurs que si on est au courant. Ensuite on cherche des solutions. C’est simple. C’est notre culture.

J’ai travaillĂ© aussi dans d’autres groupes avant de rejoindre SHV Holdings oĂč les gens avaient des doutes sur un comportement non Ă©thique. Ils se sont tus. Ça n’arrive pas ici. Les mauvaises nouvelles voyagent vite pour que l’on puisse y faire quelque chose.

La maniÚre dont on structure notre bùtiment façonne notre entreprise et nos employés.

Il faut aussi Ă©tendre son rĂ©seau informel et beaucoup moins travailler sur la hiĂ©rarchie. La hiĂ©rarchie favorise la peur. On utilise nos bureaux pour crĂ©er du lien. C’est un open space avec la possibilitĂ© d’ĂȘtre privĂ©. Les open space ne marchent bien que si les gens ont la possibilitĂ© de s’isoler. La maniĂšre dont on structure notre bĂątiment façonne notre entreprise et nos employĂ©s.

« Il n’y a pas de rĂšgle d’or pour empĂȘcher les erreurs. C’est un effort quotidien. »

Merci

Merci beaucoup, Steven Sels, d’avoir partagĂ© avec simplicitĂ© (Basse ComplexitĂ©) et candeur (Direct) comment Primagaz met en pratique le concept de diversitĂ© Ă  travers une prise de dĂ©cision de qualitĂ© et sur exĂ©cution rapide.

  • Se rĂ©unir souvent et avec suivi
  • Modeler le comportement recherchĂ©
  • CrĂ©er des processus qui renforcent la prise de dĂ©cision collĂ©giale Ă  diffĂ©rents niveaux
  • Prendre le temps se mettre A Nos Marques. PrĂȘt.  Et c’est PARTI !

Restez Ă  l’écoute pour le prochain article de la sĂ©rie dans lequel je parlerai d’un moyen pour appliquer ces conseils.

Des questions pour Steven Sels?  Ecrivez-les dans les commentaires.

Cover photo – Tin Pot Creamery

Positive Discipline workshop

Photo Reportage of a SoSooper Workshop with INSEAD Alumni

Do you face challenging behaviors or difficult people in your life?

“All the world is queer (odd) save thee and me,
and even thou art a little queer (weird).” – Robert Owen

Relationships are tough and take work. 

It’s true for everyone…whether you have an MBA from INSEAD or graduated from the school of Street Smart or are too young for studies.  Little issues escalate into big annoyances.

  • Your manager “bosses” around, imposing demands without seeking your input
  • Your colleagues are on the phone during your presentations
  • Your partner treats you like a child, “Don’t forget to______”
  • Your child repeatedly misbehaves
. again!!

There are two ways to handle such situations.

Either one party wins and the other loses (Win-Lose “negotiations”)
.

Or no-one loses, and everyone gains. (Win-Win results)

It’s sooooo much easier said than done.  That’s why I lead workshops to transmit skills to transform challenges into opportunities for growth for everyone.

Science-Based Relationship Tools

How does one travel from challenges to opportunities?  With relationship tools.  You and I tend to use the same tools over and again.

“I suppose it is tempting, if the only tool you have is a hammer, to treat everything as if it were a nail.” – Abraham Maslow

The SoSooper workshops teach an array of relationship-building tools which build mutual respect, a sense of belonging, and the desire to positively contribute to the group.

These science-based tools are based on the work of Dr. Alfred Adler (author of Individual Psychology), Dr. Jane Nelsen (PhD in Education) and psychologist Lynn Lott.  Nelsen and Lott designed the Positive Discipline approach of learning activities which engage the mind, body, and emotions

Photo Reportage of our Interactive Learning Workshop

These INSEAD alumni participated in the conference, Introduction to Positive Discipline for Parents.  I lead numerous workshops for very different audiences, especially for groups of professionals.  With a team of other trainers, we adapt the strong relationship principles to the organizational context.

Discover Also: SoSooper Workshops & Conferences for Teams at Work

Enjoy this glimpse of our event!

Welcome & Context

When speaking with parents who are also professionals, I introduce parenting as leadership development.  We aim to bring up children who will sooner than later be someone’s colleagues.   We also deeply desire that our kids be leaders of their life, that they have the skills and capabilities to thrive.

Notice on the photos how the group is fully attentive.  No phones in sight!

INSEAD alumni at Positive Discipline conference

Inviting Contribution

As humans, we each have the fundamental needs to belong and to contribute.  I put this into practice as of the start, inviting the group to contribute with chores to make our evening conference flow smoothly.  We made a list of Jobs (scribe, clean up, photographer…).  Once the list completed, I invited folk to volunteer for a task.

Silence!

One of the principles of Adlerian Psychology and Positive Discipline is to be FIRM and KIND simultaneously.  The group presented me with the opportunity to model that behavior.

Smile.  “These Jobs still apply and we still need volunteers for each.  Who would like to choose what?” Wait expectantly.

One by one, people stepped up to contribute.  Thanks to each of you.

Oftentimes when a leader assigns a job to someone else, there remains a follow-up period.  It’s like selling the need to do the work. This happens in the office as well as in the home.  Since people volunteered, there was no more need for a convince-to-do-the-job effort.

Engaging group at SoSooper workshop

Set the GPS

Next, as a group, we created two lists.  In our case, we focused on behaviors related to our children.  In a professional context we would focus on behaviors and goals for our team culture:

  • Challenging behaviors of our children
  • Talents & Life Skills we want them to develop

No need to prompt with these.  Suggestions flow, and fast.  Difficult behaviors include perpetual negotiation, defiance, rivalry…  Capabilities to develop include self-esteem, autonomy, desire for excellence, sense of humor….

These lists represent our GPS.  The challenges represent our starting position, today’s situation.  These issues create the invitation to act differently so that, instead of reacting to misbehavior, we proactively train in appropriate conduct and demeanor.

Setting GPS at Positive Discipline workshop

Discovering a Tool

Much of the learning is done by allowing participants to discover the perspective of the other party, in this case, of their child.

Each of the fifty relationship tools presented in my full training programs is presented through a unique interactive exercise which, like this one, engages the whole person.  Instead of theory, participants discover the learning principles for themselves.  “Aha!”

Act 1

In this activity, ten folk played the role of parents and one father played the role of a child.  The “parents” gave the “child” instructions.

“Put your shoes on.” “Brush your teeth.” “Put the phone down.” “Stop fighting with your brother.”…

I love to see how parents enjoy these scenarios.

After this first passage, we debrief the “child” and discover that these instructions encouraged him towards the CHALLENGING BEHAVIORS, like defiance and resistance!

INSEAD alumni at Positive Discipline workshop

Act 2

We embark on a second passage.  This time “parents” present their request through a Firm and Kind question.  “Do you want to put your blue or your red shoes?” “What do you need to do so your teeth don’t feel scuzzy?!” “What is our agreement on phone usage?” “How could you work this out with your brother?” 

In debriefing, the “child” says he feels responsible and respected.  He is invited to think.  And he chooses to consider each question and probably act on it.  In looking at the two lists, this time he identifies with the talents and skills.  He’s learning decision-making, autonomie, and that he is capable.  His confidence grows.

Denise Dampierre and INSEAD alumni

Through playing the scenario and discussion, participants arrrive at the conclusions themselves:  giving people instructions generates resistance.  Asking questions invites cooperation.

Giving people instructions generates resistance.
Asking questions invites cooperation.

Tools Galore

This Introduction to Positive Discipline provides a taster of the numerous aids to build relationships that respect BOTH the framework-need of the parents and the connection-needs of the children, and to leaders and team-members for professional settings.

These relationship tools work in multiple contexts.

Discover: SoSooper Workshops & Conferences for Teams at Work

Contact me to find out more and to plan a taster event for your network.

Diversity in icecream. Tin Pot Creamery

Embracing Differences without Conflict – from Steven Sels, CEO Primagaz

We are continuing with our series on diversity inspired by Steven Sels, the CEO of Primagaz.  The previous post broached the benefits of diversity and how the company’s intentional strategy to build multi-national and multi-cultural teams favorably impacts their talent management, bottom line, and corporate culture.

Read: 12 Riches of Diversity – Interview with Steven Sels, CEO Primagaz

Today, Sels shares the practical side to harvesting these riches:

  • How it happens
  • Who does what and when
Steven Sels in action

Pre-Requisties to Effective Diversity – Differences without Contention

Sels believes diversity programs fail to reap these riches when the prerequisites are not yet in place.

“Do not start with diversity because it will crash.  For me there is no real cost to diversity. But there are prerequisites that, if they are not in place, I am convinced a diversity strategy will not work.

When there is a culture of openness, collegiate decision-making, work organized in networks (vs. in silos), and the willingness to hire people who do not fit a standard profile, then diversity speeds up performance and growth.”

Denise Dampierre (DD): Describe collegial decision-making at Primagaz.

Steven Sels (SSe): Our Executive Committee – the CEO, CFO, COO, CHRO, CMO – meets weekly.  We are an international group: I am from Belgium, we have a Turk, two French, and a Franco-American who has lived 15 years in the US.

Every Monday, we take the whole afternoon together.

It starts at 11:00 and we resolve the first two issues on the agenda.  Over lunch, the five of us take one and a half hours to debrief the previous week and share what’s coming up.

The afternoon is open for presentations from throughout the organization.  Numerous teams present a project for review and decision-making.  We add to the agenda proposals of a maximum of five slides submitted by the previous Wednesday. During the Monday meetings we spend thirty minutes in discussion with each team.  We do not spend the time reviewing the presentation; we explore and debate the issues. It requires considerable preparation by everyone.

These five slide proposals and ensuing discussion require that team members are aligned with each other; the teams themselves have already practiced collegial decision-making.

The Exec Com reviews many projects every week.  This gives us a feel of the trends and new perspectives. The invitation is open to any team to convince us of a project.

“It can be very difficult for people from other countries to manage French teams.  The fact that we see each other very regularly makes it easier to understand and to be understood.”

DD: Do you have to meet every week and for as long?

SSe:  It’s because we see each other every week that we advance faster.

Colleagues outside the company tell me that this half-day is wasted time.  For me it is four half days gained time!  We don’t have to get the train rolling, it already is in movement and these meetings build the momentum.  It’s a continuum that functions easily, smoothly, and productively.

“Since we review many projects every week, we gain a feel of the trends and new perspectives.”

DD: How do you arrive at collegial decision-making?

SSe: We aim for a unanimous agreement in our Executive Committee.  If someone is not in accord, it is the responsibility of the other members of the committee to find the arguments to convince him. This can take several sessions. If we do not succeed in convincing the other person, then we do not proceed with that venture.

Since we meet so often, we get to know each other and learn to work with our various cultural frameworks and individual personalities.  It is rare that we cannot reach an agreement.

This collegiate decision-making works so well for us because we are multi-national and multi-cultural.  We need to take advantage of our diversity of cultures, points of view, and characters.

Once we have reached the agreement, implementation goes super-fast.  Management is all aligned and we each know what to do to make it happen. What a great advantage!

DD:  You described collegiate decision-making at the Executive Committee level as possibly lengthier in discussion yet speedy in implementation.  How can you act quickly if operational teams also go through the time-consuming process of collegiate decision-making?

SSe: This process of having groups present to the Exec Com forces the teams to be aligned beforehand.  They have been through their own collegiate decision-making process before their proposal reaches us.

“Once we have reached the agreement, implementation goes super-fast.  Management is all aligned and we each know what to do to make it happen.”

DD: What happens when you cannot reach an agreement?  How do you avoid outright conflict?

SSe: It happens very rarely. Very, very, very rarely.

We have a culture where things get said directly, not in back-handed comments in the hallways but face-to-face in the Exec Com meetings.

We also acknowledge cultural differences and account for it.  Take the French. Their communication style is High Complexity & Very Direct.  By the way, this is only true in France, not in other European cultures.

High complexity means using long sentences and sometimes running around the bush before getting to the point. They can also be very direct with comments, like giving a slap.

Germans have Low Complexity and are Direct.  Italians and Spaniards tend towards High Complexity and Indirectness.  That’s also the case with our Turkish head of HR.  The Americans have yet another mentality.  These differing mindsets are wealth that we want to tap into. If we only have French people around the table, or men or women, everyone will come in the same direction because we are all biased on the same way of working.

And yet, it can be very difficult for people from other countries to manage French teams.  The fact that we see each other very regularly makes it easier to understand and to be understood.

“We aim for a unanimous agreement in our Executive Committee.  If someone is not in accord, it is the responsibility of the other members of the committee to find the arguments to convince him.”

In some rare cases, you still need a CEO to decide. I remark, “There are too many different opinions around the table. Here is my proposal and why I think it’s the best for company.”  I open the debate and ask if everyone can find themselves in this solution. And we move on.

DD: Even that is a collegial way to decide!

DD:  How do you handle errors in a collegial decision-making environment?

SSe: We need to be close to our teams and to be visible.  Visible thought leadership. We work in a decentralized organization; we depend upon trust. People must be comfortable saying things.

Admitting error only works when people know an example of someone who exposed himself and the situation turned out positively for him and for the company. They can tell themselves, “I dare speak up.”

We apply this regularly in meetings asking, “Is there still an elephant in the room?”  Is there a potential or actual problem that everyone sees yet nobody talks about?  We make it super easy and simple to broach so that people see that they are not blamed.

When I learn of a mistake, I pick up the phone and call someone at our holding company.  We can only correct mistakes when we know about them.  Then we seek solutions.  It’s simple.  It’s our culture.

I worked in other organizations before joining SHV Holdings where employees had suspicions about unethical behavior.  They kept quiet.  That doesn’t happen here.  Bad news travels quickly so that we can do something about it.

“How we shape our buildings shapes our business and our people.”

We also have to be in touch with our indirect reports and reduce notions of hierarchy.  Hierarchy fosters fear.  We use our physical building space to create connection.  It’s open space with possibilities for privacy.  Open space only works well when people also have an opportunity to retreat.  We call it Total Workplace Organization because how we shape our buildings shapes our business and our people.

There is no golden rule to preventing mistakes.  It’s a daily effort.

Thank You

Many thanks, Steven Sels, for sharing with simplicity (Low Complexity) and candor (Direct) how Primagaz transforms the concept of diversity and the reality of different perspectives into quality decision-making and speedy implementation.

  • Meet often & consistently
  • Model the behavior you seek
  • Create processes which reinforce collegial decision-making at multiple levels
  • Take time to get Ready & Set. Then GO!

Stay tuned for the next post where I’ll be sharing a tool to put these insights into practice.

Questions for Steven Sels?  Post them in the comments below.  Thanks.

Cover photo – Tin Pot Creamery
They ship ice cream throughout the US! 

Olympians from many nations

Les 12 Richesses de la DiversitĂ© – Interview Steven Sels, PDG de Primagaz France

La diversité est-elle un grand concept théorique ou influe-t-elle sur les profits ?

Steven Sels, CEO PrimagazPour Steven Sels, le PDG de Primagaz France, la diversité fait partie des principaux avantages concurrentiels de sa société.

Primagaz est une filiale entiĂšrement dĂ©tenue par SHV Holdings, une sociĂ©tĂ© privĂ©e mondiale d’environ 20 milliards d’euros de chiffres d’affaires qui opĂšre dans sept industries. Au cours de ses neuf annĂ©es chez SHV, Sels a travaillĂ© dans deux de leurs secteurs industriels et dans cinq pays diffĂ©rents.

La diversitĂ© n’est pas quelque chose qui est venu par hasard ici Ă  Primagaz. Dans nos bureaux de la DĂ©fense en dehors de Paris, nous avons 750 employĂ©s qui reprĂ©sentent 19 nationalitĂ©s ainsi qu’un Ă©quilibre entre les employĂ©s femmes-hommes.

Au cours de notre discussion, Sels agrĂ©mentait ses commentaires de la phrase « les richesses de la diversité ». C’est le sujet de cet article, qui est le premier d’une sĂ©rie en trois parties. Dans le deuxiĂšme article, vous dĂ©couvrirez les prĂ©requis de Sels pour rĂ©colter les avantages de cette diversitĂ©. Pour finir la sĂ©rie, nous vous fournirons des outils pour Ă©valuer votre ouverture Ă  la diversitĂ©.

Les Coûts et Richesses de la Diversité

Interview de Steven Sels
PDG de Primagaz France

Steven Sels nous a amené sur le sujet des richesses de la diversité en répondant à ma question sur les coûts.

Il y a un coĂ»t financier initial pour mettre en place une stratĂ©gie de diversitĂ©, comme c’est le cas pour tout investissement. On doit l’accepter et aprĂšs ça rapporte les fruits assez vite
 La diversitĂ© n’est pas vraiment un coĂ»t ; elle apporte des richesses.

Trois « PÎles de Richesse » se dégagent des commentaires de Sels :

  • La gestion des talents – SHV est une holding familiale qui essaie de transmettre des activitĂ©s florissantes Ă  la gĂ©nĂ©ration suivante. Ils pensent que le secret se trouve dans les Ă©quipes qui aident Ă  la croissance de l’organisation et dans lesquelles ils investissent.
  • La compĂ©titivitĂ© – Primagaz, comme chaque sociĂ©tĂ© de SHV, a vocation Ă  avoir une position de leader de marchĂ© et de croissance en termes de performances.
  • La culture d’entreprise – SHV Holdings et Primagaz ont transformĂ© les dĂ©fis de la diversitĂ© en avantage grĂące Ă  des valeurs claires et des processus pour guider la prise de dĂ©cision.

Voyez par vous-mĂȘmes. Comment votre organisation pourrait-elle bĂ©nĂ©ficier de ces richesses ?

Gestion de Talents

1. Attirer des Talents Ambitieux

Steven Sels (SSe) : « Quand je recrute, je recrute pour la holding. On recherche des jeunes employĂ©s qui ont un potentiel de PDG. Pour nos employĂ©s qui Ă©voluent vite, nous les aidons Ă  acquĂ©rir une formation idĂ©ale et un meilleur bagage pour le futur. Par exemple, j’ai eu la chance de travailler dans 7 pays (dont 5 avec SHV Holdings). Nous cherchons aussi Ă  faire bouger les gens verticalement et horizontalement pour qu’ils acquiĂšrent plus d’expĂ©rience. »

Denise Dampierre (DD) : Lorsque je suis entrée dans son bureau, Steven Sels tenait dans sa main la flemme olympique qui fonctionnait grùce à du combustible produit par Primagaz. Pendant notre discussion, alors que Sels parlait avec respect et attention de ses employés, il évoquait le fait que Primagaz avait une équipe de gagnants.

2. Retenir le Talent de Qualité

Nous Ɠuvrons  pour Ă©liminer les raisons de partir.

SSe : « La famille de la holding cherche Ă  dĂ©velopper les compĂ©tences des gens qui souhaitent rester chez nous et qui ont le profile pour devenir le PDG d’une de leurs filiales. Nous Ɠuvrons  pour Ă©liminer les raisons de partir. »

3. Construire des Talents Capables de S’Adapter

SSe : « Nous sommes en train de passer d’une organisation en silos Ă  une organisation de rĂ©seau au sein de Primagaz et SHV. Par exemple, Primagaz mĂšne le dĂ©veloppement d’un hub sur l’engagement du consommateur avec une Ă©quipe intĂ©grĂ©e qui comprend des membres de l’équipe de la holding et des spĂ©cialistes internationaux de plusieurs industries et de diffĂ©rents pays. Une fois que le hub fonctionnera chez Primagaz, cette Ă©quipe pourra aider Ă  l’adapter Ă  d’autre entreprises de la holding dans d’autres secteurs et pays. »

Compétitivité Opérationnelle

4. Vitesse d’Action

On peut prendre plus de temps pour arriver à une conclusion commune, mais aprÚs ça va trÚs vite.

SSe : « Parfois, on peut prendre plus de temps pour arriver Ă  une conclusion commune, mais aprĂšs ça va trĂšs vite. Notre comitĂ© de direction est multinational, multiculturel et multigenre. Quand nous sommes d’accord, on avance mieux en termes de vitesse et de qualitĂ©. Puisque l’on se voit trĂšs rĂ©guliĂšrement, on se connaĂźt trĂšs bien. Maintenant, la prise de dĂ©cision et les dĂ©ploiements se produisent super vite. Ca c’est pour moi un vrai avantage. »

5. Croissance & Innovation Accélérées

SSe : « Il y a des prĂ©requis pour profiter des avantages de la diversitĂ©. (Restez Ă  l’écoute. On abordera ça dans le prochain article). Quand ils sont bien en place – une culture d’entreprise ouverte, une prise de dĂ©cision collĂ©giale, des rĂ©seaux d’équipe et une disposition Ă  embaucher des gens qui n’ont pas un profil professionnel classique – la diversitĂ© accĂ©lĂšre la crĂ©ativitĂ©, l’innovation et les rĂ©sultats.

6. Plus d’OpportunitĂ©s & Moins de CoĂ»ts d’OpportunitĂ©

Un manque de diversitĂ© vous empĂȘche de faire certaines choses. C’est comme les chevaux qui portent des ƓillĂšres et qui ne savent mĂȘme pas que leur vision est rĂ©duite.

SSe : « Un manque de diversitĂ© vous empĂȘche de faire certaines choses. C’est comme les chevaux qui portent des ƓillĂšres et qui ne savent mĂȘme pas que leur vision est rĂ©duite. La diversitĂ© Ă©tend le champ des possibles. Si on a que des Français autour d’une table, ou que des hommes ou des femmes, tout le monde va s’amener dans la mĂȘme direction.

Par exemple, notre DRH de Turquie a une vue totalement diffĂ©rente que la plupart des Français. C’est un Ă©norme avantage, c’est comme retirer les ƓillĂšres. Maintenant tout est possible. C’est vraiment ça. Tout est possible ! C’est une telle richesse et ressource. »

7. Des Discussions Sans Conflits

DD : Comment résolvez-vous les conflits ?

SSe : « Ça arrive trĂšs rarement. TrĂšs, trĂšs, trĂšs rarement. »

Sels en dit plus sur le sujet dans notre prochain article. Restez Ă  l’écoute.

8. Se Remettre Rapidement de Ses Erreurs

SSe : « Une des maximes de notre entreprise est que les bonnes nouvelles peuvent circuler lentement mais les mauvaises nouvelles doivent voyager vite. Avec notre rĂ©seau mondial, je sais qui appeler et leur dire que quelque chose ne fonctionne pas dans notre sociĂ©tĂ©. Avec toute mes excuses, je peux dire que mĂȘme aprĂšs trois ans ici, je n’ai pas vu et je le constate maintenant : c’est un Ă©lĂ©ment trĂšs important, il faut que vous soyez au courant.

Et ils vont directement dire : « Ah bon, Steven super que tu l’aies dit. On va se pencher dessus et revenir vers toi. »

Il n’y a pas la culture du reproche et qui fait peur. Ils ne vont pas dire : « Mais comment est-ce possible ? C’est arrivĂ© sous ta responsabilité ! ». Ça on n’a vraiment pas. »

Culture d’Entreprise

 Il n’est pas rare d’entendre quelqu’un demander : « Est-ce qu’il y a encore des Ă©lĂ©phants dans la piĂšce ? » On ne recherche pas les reproches mais les solutions.

9. Des Valeurs qui Ont du Sens et qui DĂ©finissent le Comportement

SSe : « Nos valeurs sont vraiment inscrites dans notre ADN. En tant qu’organisation dĂ©centralisĂ©e, c’est vital de faire confiance aux gens de terrain. Quand j’embauche, je recherche des gens avec un Ă©tat d’esprit entrepreneurial qui peuvent s’épanouir dans notre structure dĂ©centralisĂ©e. »

DD : Les actions de Sels Ă©taient aussi trĂšs parlantes. Il s’est penchĂ© sur son bureau Ă©purĂ© pour me montrer un Ă©noncĂ© des valeurs de l’entreprise. C’est un dĂ©pliant ludique qui dĂ©dit une page Ă  chaque valeur fondamentale : croissance Ă  travers la performance – rechercher les niches et les parts de marchĂ© – investir dans les gens – rester simple – Ă©couter, apprendre et rĂ©agir – rechercher l’inhabituel – gĂ©rer le changement.

Sels Ă©nonce les valeurs comme on Ă©numĂ©rerait les ingrĂ©dients d’une tartine beurre et confiture. Simple et direct.

9. Des  Processus Culturels Clairs

SSe : « Le processus par lequel nous nous approprions ces valeurs est super important. Nous avons des principes incontournables et la maniÚre dont nous évaluons nos performances témoignent de comment nous vivons ces valeurs sur le terrain.

Le Profil de Leadership fait partie de ces lignes de conduite. On l’utilise pour former des Ă©quipes efficaces et pour aider Ă  faire Ă©voluer les gens. On sĂ©lectionne les membres d’une Ă©quipe selon des profils complĂ©mentaires pour que les Ă©quipes englobent toutes les caractĂ©ristiques du leadership. On utilise aussi le Profil du Leadership comme guide pour identifier le dĂ©veloppement des compĂ©tences et les opportunitĂ©s de formation pour nos employĂ©s. On est une sociĂ©tĂ© en pleine transformation et nous sommes en train de former des Ă©quipes avec des profils et des compĂ©tences nĂ©cessaires pour le futur. »

11. Ouverture Ă  d’AgrĂ©ables Surprises

SSe : « Je peux et j’ai dĂ©jĂ  recrutĂ© des gens sans avoir de job pour eux. Parfois, mĂȘme le ComitĂ© de Direction se demande ce que cette personne va faire. Dans la plupart des cas, les gens crĂ©ent leur job eux-mĂȘmes et Boom ! Ils ont crĂ©Ă© quelque chose de fantastique. J’ai cette libertĂ©. Un recrutement inhabituel peut ajouter des coĂ»ts ; mais ça rend aussi beaucoup. C’est important de pouvoir sortir du moule de temps en temps et de voir ce que ça donne.

Et parfois on fait des erreurs. Mais la plupart du temps, quand l’entreprise me fait confiance et que je fais confiance Ă  quelqu’un d’autre, ça fonctionne trĂšs bien. »

12. Le Frank-Parler

SSe : « On parle de façon directe. Il n’est pas rare d’entendre quelqu’un demander : « Est-ce qu’il y a encore des Ă©lĂ©phants dans la piĂšce ? » On ne recherche pas les reproches mais les solutions. On parvient Ă  trouver des solutions rapidement. »

Test Grandeur-Nature

Alors que je quittais Primagaz, j’ai parlĂ© Ă  un employĂ© dans l’ascenseur. Elle travaillait pour Primagaz depuis 22 ans et restait parce qu’ils font en sorte que ce soit intĂ©ressant pour elle de rester, lui fournissant des opportunitĂ©s pour son Ă©volution professionnelle tous les trois Ă  quatre ans. Parmi son Ă©quipe de comptabilitĂ©, elle compte quelques Parisiens, une femme française originaire de la Martinique et un collĂšgue de ThaĂŻlande.

Je m’attendais Ă  de la diversitĂ© en marketing, ventes, innovations et les opĂ©rations. Mais en comptabilité !

Les Prérequis pour Récolter Les Richesses de la Diversité

SSe : « Pour moi, il n’y a pas vraiment de coĂ»t de la diversitĂ©. Il y a des prĂ©requis qui, s’ils ne sont pas lĂ , feront que la stratĂ©gie de diversitĂ© ne fonctionnera pas. »

DD : « Merci. »

Merci

Steven Sels a partagé son expérience de la diversité au travail, ce qui nous pousse à revoir nos propres croyances et comportements.

  • Quelles sont les richesses que vous avez tirĂ©es de la diversitĂ© prĂ©sente dans vos Ă©quipes ?
  • Comment comparez-vous les avantages et inconvĂ©nients issus de la diversitĂ© des genres, ethnique et des Ăąges ?
  • Quelles questions avez-vous pour Steven Sels ?  Notez-les dans les commentaires.

Restez Ă  l’écoute pour la semaine prochaine puisque Steven Sels, PDG de Primagaz France, parlera des processus qui dĂ©terminent le succĂšs de leur stratĂ©gie de diversitĂ©.

Photo de couverture – une diversitĂ© de champions olympiques

Olympians from many nations

12 Riches of Diversity – Insights from Steven Sels, CEO of Primagaz France

Is diversity a lofty concept or does it impact the bottom line?

Steven Sels, CEO PrimagazFor Steven Sels, the CEO of Primagaz France, diversity ranks among the top competitive advantages of his company.

Primagaz is a fully owned subsidiary of SHV Holdings, a global, privately held corporation of 20 € Billion in revenues and operational in seven industries.  In his nine years with SHV, Sels has worked in two of their industry sectors and in five different countries.

Diversity is not a chance thing here at Primagaz. In our La Defense offices outside of Paris, we have 750 employees representing 19 nationalities and a balance between men and women employees. – Steven Sels

Throughout our discussion, Sels peppered his comments with the phrase “riches of diversity.” That’s the topic of this post which is the first in a three-part series.  In the second article, you’ll learn of Sels’ prerequisites to reaping these benefits of diversity.  To close this series, we will provide you with tools to assess your diversity friendliness.

The Costs and Riches of Diversity

Interview with Steven Sels
CEO of Primagaz France

Steven Sels embarked us on the topic of riches from diversity when addressing my question regarding the costs.

There is an initial financial output for a diversity strategy, just as there is with any investment.  We must accept it and the fruit come quickly…Diversity is not a real cost; it brings riches.

Three “Centers of Wealth’ emerge from Sels’ comments:

  • Talent management – SHV is a family owned holding seeking to pass on a vibrant business to the next generation. They believe the key is through the teams that help the organization grow and in whom they invest.
  • Competitiveness – Primagaz, as with every SHV company, has the vocation of market share leadership and growth through performance
  • Corporate culture – SHV Holdings and Primagaz have transformed the challenges of diversity into an advantage through clear values and processes to guide decision-making.

See for yourself.  How would your organization benefit from these riches?

Talent Management

1. Attracts Ambitious Talent

Steven Sels (SSe): “When I recruit, I recruit for the holding. We seek young employees with CEO potential.  For our fast track employees, we help them acquire an ideal background and better baggage for their future.  For example, I have been able to work in 7 countries (5 of which with SHV Holdings).  We also seek to move people both vertically and horizontally so that they can acquire more experience.”

Denise Dampierre (DD): When I walked into his office, Steven Sels held the Olympic flame in his hands which was lighted with Primagaz fuel. Throughout our discussion, as Sels spoke with respect and care about his employees, he conveyed that Primagaz has a winning team.

2. Retain Quality Talent

We actively work to eliminate reasons to leave.

SSe: “The family of the holding company seeks to develop people who wish to stay with us and who have the profile of becoming CEO of one of their subsidiaries.  We actively work to eliminate reasons to leave.”

3. Build Adaptable Talent

 SSe: “We are changing from an organization in silos to a network organization within Primagaz and SHV.  For example, Primagaz is leading the development of a Customer Engagement Hub with an integrated team including members from the holding staff and international specialists from various industries and different countries.  Once the hub is up and tested at Primagaz, this team can help adapt it to other companies in the holding in other businesses and cultures.”

Competitivity in Operations

4. Speed in Implementation

We might take more time to reach a common conclusion, but implementation goes super-fast.

SSe: “We might take more time to reach a common conclusion, but implementation goes super-fast.  Our Executive Committee is multi-national, multi-cultural, and multi-gender.  When we are aligned, we progress with speed and quality.  Since we meet regularly, we know each other very well.  Now, both decision-making and roll-out happens quickly.  What a great advantage.”

5. Accelerated Growth & Innovation

SSe: “There are prerequisites to enjoying the benefits of diversity.  (Stay tuned.  We address this in the next post).  When those are in place – an open corporate culture, collegiate decision-making, team networks, and a readiness to hire people who do not have a standard job profile – diversity speeds up creativity, innovation, and results.”

6. More Opportunities & Fewer Opportunity Costs

A lack of diversity prevents you from doing certain things. It’s like horses with blinkers that do not even realize their vision is restrained.

SSe: “A lack of diversity prevents you from doing certain things. It’s like horses with blinkers that do not even realize their vision is restrained.  Diversity opens the range of possibilities.  If we only have French people around the table, or men or women, everyone addresses an issue with the same biases.

For example, our CHRO from Turkey does things completely differently from most French.  It’s an enormous advantage, like removing the blinders.  Now everything is possible. That’s really it. Everything is possible!  It’s such richness and wealth.”

7. Discussions without Conflict

DD: How do you resolve conflicts?

SSe: “It happens very rarely. Very, very, very rarely.“

Sels expands on this in our next post.  Stay tuned.

8. Quick Recuperation from Errors

SSe: “One of the company maxims is to allow good news to travel slowly but bad news must travel fast.  With our global network, I know who to call and tell them something is not working in our company. I can admit, with sincere apologies. that even though I have been here for three years, it is only now that I discovered this important error and they need to know about it.

And he’s going to say, ‘Thanks Steven for letting us know. We’ll look into it and get back to you.’

There is no blame culture. They are not going to say, ‘But how is this possible?! It happened under your responsibility!’  We really do not have this culture.”

Corporate Culture

It’s normal to hear someone ask, ‘Are there any more elephants in the room?’  We are not looking for blame but for solutions.

9. Meaningful Values that Define Behavior

SSe: “Our values are engraved into our DNA.  As a decentralized organization, it is vital to trust people in the field.  When I hire, I seek people with an entrepreneurial mindset who can thrive in our decentralized structure.”

DD: Sels’ actions spoke loudly too.  He reached over onto his uncluttered desk to show me the Corporate Values Statement.  It’s a fun-to-handle foldout that dedicates one page per core value: growth through performance – go for niche and market share – invest in people – keep things simple – listen, learn and react – look for the unusual – manage change.

Sels spouted off the values like one enumerates the ingredients in a peanut-butter & jelly sandwich.  Simple and straight-forward.

10. Clear Cultural Processes

SSe: “The process by which we appropriate these values is super important.  We have unmistakable guidelines and our performance assessments address how we live out these values in the field.

The Leadership Profile is one such guideline.  We use it to build effective teams and to help people evolve.  We select team members with complimentary profiles so that teams encompass the full leadership characteristics.  We also use the Leadership Profile as a guide to identify skill development and training opportunities for our employees. We are an organization in transformation and are developing teams with the necessary skills and mindset for the future.”

11. Openness to Pleasant Surprises

SSe: “I can and have recruited people without a job for them. Sometimes even the Executive Committee wonders what that person will do.  In most cases, that person creates their job and Splash!  they have developed something amazing.  I have that freedom.  An unusual hire may add costs; the give back a lot too.  It’s important to be able to break the mold from time to time and see what happens.

Sometimes we make mistakes.  Most of the time when the company trusts me and I put my trust in someone else, we harvest unexpectedly positive fruit.”

12. Frank Talking

SSe: “We speak directly.  It’s normal to hear someone ask, ‘Are there any more elephants in the room?’  We are not looking for blame but for solutions.  We benefit by finding solutions fast.”

Real-Life Test

As I was leaving Primagaz, I spoke to an employee in the elevator.  She had worked for Primagaz for 22 years and stayed because they made it interesting for her to remain, providing opportunities for career growth every three to four years.  She counts among her accounting team some Parisians, a French woman from Martinique, and a colleague from Thailand.

I had expected diversity in marketing, sales, innovation, and operations.  In accounting!

The Prerequisites to Reaping the Riches of Diversity

SSe: “For me there is no real cost to diversity.  There are prerequisites that, if they are not in place, I am convinced that a diversity strategy will not work well.”

DD: “Thank you.”

Thank You

Steven Sels shared his experience of diversity at work which challenges us to review our own beliefs and behaviors.

  • What are some of the riches you gained from diversity within your teams?
  • How do you compare cultural, gender, ethnic, and age diversity issues and benefits?
  • What questions do you have for Steven Sels?  Please write themm in the comments.

Stay tuned for next week as Steven Sels, CEO of Primagaz France, talks about the processes determine the success of their diversity strategy.

Cover photo – a diversity of Olympian champions

Woman doing pushups in Pilates class

Mener des RĂ©unions Constructives – Conseils du Pilates

Pour beaucoup d’entre nous, les rĂ©unions sont un mal nĂ©cessaire. Comme nous avons besoin des ressources de l’équipe ainsi que de son soutien, nous devons avoir des rĂ©unions. Et pourtant beaucoup de sĂ©ances nous paraissent improductives.

Comment peut-on organiser et mener une rĂ©union pour optimiser le travail d’équipe et la productivité ?

Contrairement Ă  ce que l’on pourrait croire, les rĂ©unions efficaces et rapides commencent rarement par plonger directement au cƓur du sujet. Ce serait penser que tout le monde a ses capacitĂ©s de rĂ©flexion, d’écoute et de crĂ©ativitĂ© bien en place.

C’est rarement le cas.

Voici des astuces tirĂ©es d’une rĂ©union hĂ©bdomadaire vivifiante – un cours de Pilates.

1. DĂ©finir l’Etat d’Esprit

Conseils DU PILATES

Notre professeur commence tous ses cours de la mĂȘme maniĂšre.

« Respirez. Tenez-vous droit. Ecartez vos pieds en respectant la largeur des hanches. Contractez vos muscles abdominaux. Laissez votre menton tomber vers votre sternum et ressentez l’étirement  »

A chaque fois je suis à la fois prise par un sentiment de surprise et de familiarité.

Surprise parce que j’ai une mauvaise posture, je suis dĂ©connectĂ©e de mon corps et ne m’en rend mĂȘme pas compte !

Ces mots rĂ©pĂ©tĂ©s rĂ©guliĂšrement prĂ©parent Ă  la fois mon esprit et mon corps pour l’étirement et le dĂ©veloppement musculaire. Ça prend 10 secondes.

UN ETAT D’ESPRIT POSITIF EN REUNION

Comment prĂ©parez-vous les membres de votre Ă©quipe pour ĂȘtre harmonisĂ©s pendant la rĂ©union ? Façonnez l’attitude que vous recherchez.

 Pour créer du lien :  prenez 10 secondes pour sourire et regarder chaque personne dans les yeux.

Pour affronter un dĂ©fi liĂ© Ă  la concurrence : mĂȘlez vos doigts et Ă©tirer vos bras en les tirant devant vous.

Pour encourager l’écoute : restez silencieux tant que la salle ne s’est pas tue.

2. Faire Travailler vos Muscles Centraux

Conseils DU PILATES

« Resserrez vos abdos. Serrez l’intĂ©rieur de vos cuisses  »

IMPLIQUEZ LES MUSCLES CENTRAUX PENDANT LES REUNIONS

Qu’est-ce qui va constituer « un noyau dur » pour vos rĂ©unions ? Faites savoir au groupe le muscle intellectuel que vous attendez.

« Mettons nos casquettes de créativité ! »

« Nous avons un programme bien rempli. Que chaque personne qui a quelque chose de nouveau et de pertinent Ă  ajouter s’exprime. »

« Le désaccord est normal. Lorsque nous présentons notre point de vue, tenons-nous aux faits. Il se peut que je demande de prendre un moment pour que chacun puisse écrire ses pensées avant de continuer le débat. »

3. Clarifier les Attentes

CONSEILS DU PILATES

« Sentez l’étirement dans votre bas du dos  » C’est la clĂ© de notre succĂšs : si l’on ne sent que ses jambes, quelque chose ne va pas.

CLARIFIEZ LES ATTENTES AVEC UN ORDRE DU JOUR POUR LA REUNION

Un ordre du jour Ă©crit et partagĂ© aide Ă  garder la rĂ©union sur la bonne voie. C’est un outil communĂ©ment acceptĂ© pour se recadrer.

« La dĂ©cision que nous devons prendre aujourd’hui est ___________. C’est un point pertinent et nous devons nĂ©ansmoins continuer Ă  avancer. »

Les indicateurs de temps sur votre agenda ajoutent un autre élément de responsabilité.

« Nous avons passĂ© 15 minutes Ă  dĂ©battre de ce problĂšme. Sommes-nous prĂȘts Ă  prendre une dĂ©cision ou avons-nous besoin de revenir Ă  ce sujet avec des informations supplĂ©mentaires ? Si oui, qui va faire quoi ? »

4. Maximiser les RĂ©sultats en un Temps Minimum

CONSEILS DU PILATES

« Maintenant, tonifions les triceps. Pour ces pompes, placez vos mains de maniĂšre Ă  ce qu’elles soient orientĂ©es vers l’avant et gardez vos bras le long de votre corps. »

Les pompes classiques renforcent le haut du corps. Cette position particuliĂšre tonifie les triceps. Notre but est d’avoir des bras finement musclĂ©s pour porter avec fiertĂ© notre garde-robe de l’étĂ©. Ces pompes vers l’avant nous amĂšnent Ă  ce rĂ©sultat plus facilement et plus rapidement.

RESTEZ CONCENTRE

Le mieux est l’ennemi du bien. Evitez les distractions qui gĂ©nĂšrent des discussions longues et plus ou moins en lien avec le sujet. Ayez pour but de dĂ©finir des Ă©tapes concrĂštes pour avancer et assignez une tĂąche Ă  chacun. C’est ENORME et motivant pour tout le monde.

5. S’Auto-Evaluer

CONSEILS DU PILATES

Entre les exercices, notre professeur de Pilates nous rappelle d’aligner nos corps, de renforcer nos muscles centraux, et oĂč sentir l’étirement.

Oops ! J’ai travaillĂ© ces fessiers il y a 5 minutes et ensuite je me suis focalisĂ©e sur le mouvement. Pendant ce court moment, j’oublie de garder ces muscles fessiers contractĂ©s !

INVITEZ LE REALIGNEMENT AU COURS DE LA REUNION

De la mĂȘme maniĂšre, il est utile de revenir Ă  la posture, au but et Ă  l’agenda de la rĂ©union pour faire le point.

Pour Ă©viter de prendre quelqu’un au dĂ©pourvu, pratiquez l’auto-Ă©valuation.

« Comment est-ce que l’on s’en sort d’un point de vue crĂ©ativitĂ©/respect des dĂ©lais/respect mutuel ? Que pourrions-nous faire, checun de nous, pour aider Ă  ĂȘtre plus imaginatif/productif/Ă  l’écoute ? Continuons  »

A Lire : Transformer Les Bonnes Intentions en Travail D’Equipe pour un exemple d’auto-Ă©valuation pendant les rĂ©unions.

6. Nourrir son Cerveau

CONSEILS DU PILATES

Entre les exercices on se rĂ©hydrate avec de l’eau infusĂ©e au citron, au gingembre ou au concombre.

SERVEZ DE L’EAU PENDANT LES REUNIONS

Saviez-vous que le cerveau contient 80% d’eau ? Des Ă©tudes montrent que l’hydratation contribue Ă  une meilleure mĂ©moire et Ă  une pensĂ©e claire.

Servir de l’eau crĂ©e aussi une pause dans la dynamique de la rĂ©union. Essayez d’attĂ©nuer la tension entre les participants en offrant un verre d’eau. Ces nanosecondes permettent au cerveau de s’alimenter ET de calmer les Ă©motions ce qui stimulent la capacitĂ© Ă  rĂ©flĂ©chir et Ă  peser rationnellement diffĂ©rentes alternatives.

L’humble action de servir dĂ©montre votre souci des participants. Rechercher un sentiment d’appartenance et d’importance est un besoin humain basique. Un verre d’eau avec un sourire vous permet de connecter de maniĂšre individuelle avec une personne, mĂȘme pendant une rĂ©union avec beaucoup de monde.

7. Instaurer une Habitude de Fin de RĂ©union

CONSEILS DU PILATES

« Un dernier étirement avant de se quitter. »

ETIREZ LA VALEUR DE LA REUNION AVEC UN MOT POUR RESUMER

« Faisons un tour de table pour que chacun énonce un point à tirer de cette réunion. »

C’est une maniĂšre douce et en mĂȘme temps ferme d’assurer un engagement… pour au moins une chose. La pression des paires encourage mĂȘme le participant rĂ©ticent Ă  contribuer. Cela pourrait lui ouvrir les yeux sur le fait que la rĂ©union a eu de la valeur pour ses collĂšgues.

Si ces commentaires de fin ne répondent pas à vos attentes, réfléchissez à comment préparer ou gérer vos prochaines réunions différemment. Passez en revue les points suivants:

  • Qu’est-ce qui a bien marché ?
  • Quels Ă©taient les moments les moins productifs ?
  • A quel point avez-vous rĂ©ussi Ă  respecter le programme (c’est-Ă -dire Ă©galement le respect de la valeur du temps de vos participants) ?

Vous voulez participer à une réunion avec ces conseils mis en pratique ? Contactez-moi pour organiser une conférence pour votre équipe.

Appliquer Ă  La Vie

Ces techniques font des merveilles avec les enfants autour de la table Ă  manger. C’est l’opportunitĂ© de mettre les pieds dans le plat et d’impliquer les enfants.

« J’ai remarquĂ© qu’on avait du mal Ă  partir de la maison Ă  l’heure le matin. »

DĂ©finir l’état d’esprit – Sourire. Rassurer les enfants que c’est un moment pour trouver des solutions et non pour punir. « Autour de cette table, je ne dirai Ă  personne d’arrĂȘter de traĂźner des pieds. »

Clarifier les attentes – « Trouvons des idĂ©es pour rendre les matins calmes et joyeux. On peut en choisir une de notre liste pour l’essayer cette semaine. »

Inviter l’auto-Ă©valuation – « Oui, ton frĂšre pourrait _______. Mais qu’est-ce que TOI tu pourrais faire ? »

Rester concentrĂ© – Quand les enfants se chamaillent, recadrez. « Ahem. A quel moment pincer nous aide Ă  partir Ă  l’heure ? (Pause. Contact visuel. Sourire.) Une autre idĂ©e ? »

Terminer en force – « Chacun va dire une phrase pour exprimer ce que vous avez pensĂ© de ce moment ensemble. »

  • « Je me suis senti comme une grande personne.»
  • « Je sais comment aider. »
  • « On a de super idĂ©es !»

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Serenity of lighthouse

La SĂ©rĂ©nitĂ© d’Accepter ce qu’On Ne Peut Pas Changer

Google recense 6,2 millions de résultats pour ma recherche « PriÚre de la Sérénité ».

De nombreux groupes de soutien s’inspirent de cette priùre :

Seigneur,
Donne-moi la sérénité
D’accepter les choses que je ne peux changer,
Le courage de changer ce qui peut l’ĂȘtre,
Et la sagesse de savoir la différence.

Ces lignes entendent « sĂ©rĂ©nité » comme Ă©ponyme et pourtant qui se concentre sur le fait d’accepter les choses qu’on ne peut pas changer ?!

Le Courage de Changer les Choses

Comme c’est excitant et valorisant d’ĂȘtre un vaillant sauveur !

Faire preuve de courage et avancer vers l’inconnu, avec chevalerie, l’épĂ©e au poing. On pourrait presque entendre les cheerleaders nous encourager avec des : « A.C.T.I.O.N
. Action, Action, On veut de l’Action ! »

La Sagesse de Choisir

Le sage ancien qui donne un conseil avisé donne également une bonne image.

Le maßtre réunit une suite de disciples.

Une personne réfléchie fait autorité.

Le conseiller est recherché.

Les conseils d’un mentor mùnent à l’action.

La prise de décision est prisée dans tous les aspects de la vie

  • Les PDG organisent des « sessions stratĂ©giques » autour de dĂ©cisions dĂ©cisives pour l’entreprise
  • Les poĂštes Ă©crivent sur leur choix de vie
 ce qui fait toute la diffĂ©rence
  • Les Ă©ducateurs et neuroscientifiques se rĂ©fĂšrent au dĂ©veloppement de compĂ©tences sociales et Ă©motionnelles en activant des zones du cerveau en lien avec la prise de dĂ©cision

Faire des choix apporte Ă©galement un semblant de contrĂŽle, un sentiment particuliĂšrement recherchĂ© lorsque l’on se sent hors de control.

La sérénité de ne rien faire !!!

Est-ce que c’est mauvais
. De ne rien faire ?!

L’inaction va Ă  l’encontre de notre sentiment de contrĂŽle. Quand on entreprend quelque chose, on se sent puissant. Quand on est dans l’attente, on dĂ©pend des autres.

L’inaction rend trĂšs vulnĂ©rable.

La Sérénité : Quand « Ne Rien Faire » Est Une Bonne Chose

Accepter Les Choses Qui Sont Indépendantes de Notre Volonté

Il y a certaines batailles que l’on ne peut pas gagner ; certaines choses sont indĂ©pendantes de notre volontĂ©.

Au moment oĂč j’écris ces lignes, les employĂ©s de la SCNF sont en grĂšve. Aucun effort de ma part ne pourra rĂ©tablir les horaires de trains. La sĂ©rĂ©nitĂ© m’aide Ă  ne plus perdre de temps Ă  geindre et Ă  rĂąler. Puis, la sagesse et le courage me poussent Ă  aller sur mon portable pour rĂ©server une place sur une application de co-voiturage.

Des dĂ©fis surviennent. On ne choisit pas les guerres, les persĂ©cutions, le cancer, les rachats d’entreprises, notre voisin bruyant ou encore le fait de vieillir.

Cependant, on choisit la maniÚre dont on affronte les obstacles : en tant que victimes ou en tant que survivants. La sérénité aide à changer la colÚre, la douleur et la frustration en résilience, créativité et espoir.

La sérénité nous aide à prendre du recul pour identifier si on a une chance de gagner le défi du moment.

Prendre du recul

Parfois nos difficultĂ©s viennent de choix que l’on a fait ; le chemin choisi ne nous a pas menĂ©s Ă  la destination souhaitĂ©e.

Si l’on grimpe le chemin sinueux qui se trouve en bas du Machu Pichu, on ne trouvera aucune yourte. De mĂȘme, quelle que soit la distance que vous parcourrez dans les plaines de Mongolie, vous ne trouverez pas de trĂ©sors Inca.

Ça parait Ă©vident
 et pourtant combien d’entre nous mangent des glaces ou sirotent du vin tout en se lamentant de ne pas ĂȘtre en bonne forme physique ?

Ou bien se dĂ©fouler sur un collĂšgue et s’attendre Ă  ce qu’il soit motivĂ© au travail.

Ou encore gronder ses enfants et penser qu’ils nous considùreront comme des conseillers dignes de confiance, stables et patients.

Parfois la meilleure action est de s’ARRETER. C’est ce que le sĂ©rĂ©nitĂ© nous aide Ă  faire
 et Ă  regarder autour de soi et Ă  trouver un autre chemin pour atteindre notre but.

Comment construire la sérénité

La Sérénité du Cerveau

Notre capacité à appréhender une situation avec calme et clarté repose sur la chimie du cerveau.

Avez-vous remarquĂ© comment vos pensĂ©es deviennent vagues en cas d’excitation Ă©motionnelle, que ce soit de la colĂšre, une frustration extrĂȘme ou encore une tristesse profonde ?

Notre cerveau humain est physiquement dĂ©connectĂ©. Le cortex prĂ©frontal (qui permet Ă  vous et moi de faire des connections logiques, de dĂ©velopper des plans, de comprendre des signaux Ă©motionnels
) soulĂšve et expose le tronc cĂ©rĂ©bral qui est responsable de nos rĂ©actions instinctives de lutte, fuite ou de blocage. Dr. Daniel Siegel, neuroscientifique Ă  Stanford, l’explique dans cette vidĂ©o de deux minutes.

La SĂ©rĂ©nitĂ© de l’Esprit

Parfois ça prend (littéralement) quelques secondes pour aider le cerveau à se calmer et pour réfléchir à nouveau clairement.

1. Ma maniÚre préférée passe par le rire


. Et parfois je fais semblant jusqu’à ce que ça devienne naturel. D’autres fois, j’imagine que de la M.E.R.D.E frappe un ventilateur
 littĂ©ralement. Aaaaaahhhh, le nettoyage !

La peur de ce rĂ©sultat me fait rire. ET M’ARRETER.

2. La gratitude invite également la sérénité

Au dĂ©but de ma carriĂšre, j’ai fait un stage chez un fabricant de vĂȘtements pour faire de la recherche de marchĂ© et aider le propriĂ©taire de l’entreprise Ă  prĂ©parer un plan de croissance sur cinq ans. L’équipe Ă©tait composĂ©e d’hommes expĂ©rimentĂ©s qui avaient fait leurs preuves dans l’industrie du vĂȘtement. Ils me considĂ©raient comme quelqu’un de trĂšs thĂ©orique, sans aucun sens pratique, et voulaient dĂ©montrer que j’avais tort. J’ai prĂ©sentĂ© ce que je pensais ĂȘtre mon rapport final
. Et c’est lĂ  que j’ai dĂ©couvert des erreurs dans les formules Excel ! Aucune chance de remonter le temps ou de supprimer les dossiers partagĂ©s des ordinateurs de mes collĂšgues.

La gratitude m’a aidĂ© Ă  trouver la sĂ©rĂ©nitĂ© qui m’a permis d’agir avec intelligence.

  • Reconnaissante d’avoir trouvĂ© ces erreurs aussi rapidement et que ça n’ait pas changĂ© les recommandation.
  • Reconnaissante d’avoir appris Ă  Relire. RELIRE mon travail tĂŽt dans ma carriĂšre
  • 

  • Reconnaissante de m’ĂȘtre rendue compte que l’on devient super Ă  travers nos ratages
 l’inspiration derriĂšre SoSooper !

La sĂ©rĂ©nitĂ© est simple. Mais pas aisĂ©e. L’opposĂ© de la sĂ©rĂ©nitĂ© est l’inquiĂ©tude et le fait de broyer du noir. CA c’est compliqué !!!

Dans quelles situations avez-vous besoin de sérénité ?

Que faites-vous pour prendre du recul et gagner en perspective ?

 

Cover photo by Joshua Hibbert from Unsplash.
Woman doing pushups in Pilates class

Lead Constructive Meetings – Tips from Pilates

For many of us, meetings are a necessary evil.  We need team ressources and support, so we have to meet.  And yet many meetings feel unproductive.

How does one organize and run a meeting for optimal teamwork and productivity?

Contrary to popular believe, efficient and effective meetings rarely start by jumping right into the meat of the matter.  That’s expecting everyone to have thinking, listening, and creative caps donned.

It’s rarely the case.

Here is inspiration from one of my most envigorating weekly meetings:  a Pilates class.

1. Define the Mindset

Tips from Pilates

Our teacher begins every class the same way.

“Breathe.  Stand straight.  Feet hip-width apart.  Shoulders above hips.  Tummy muscles squeezed tight. Let your chin drop towards the sternum and feel the stretch
”

Every time, I am caught by both surprise and familiarity.

Surprised because I’m slouching, am disconnected with my body, and don’t even realize it!

These regularly repeated words prime both my spirit and my body for stretching and muscle-building. It takes 10 seconds.

Positive Mindset in Meetings

How do you prime your team members for alignment during your meeting?  Model the behavior you seek.

For connectedness: Take 10 seconds to smile and look each person in the eye.

To tackle a challenge regarding the competition: Link your fingers and stretch your arms out in front of you.

To foster listening: Stay silent until the room quiets down.

2. Engage the Core Muscles

Tips from Pilates

“Tighten your abs. Squeeze the inside of your thighs 
”

Engage the Core Muscles in Meetings

What will constitute a “firm core” for your meeting?  Let the group know the intellectual muscle you expect.

“Let’s put those creativity caps on!”

“We have a full agenda.  We want to hear from everyone who has something new and relevant to add.”

“Disagreement is OK. When we present our viewpoint, let’s stick to facts. I may request a moment for each of us to write our thoughts down before continuing the debate.”

3. Clarify Expectations

Tips from Pilates

“Feel the stretch in your lower back…”   It’s our cue for success; if we only feel the legs, something is out of whack.

Clarify Expectations with a Meeting Agenda

A shared written agenda helps keep the meeting on track.  It’s an agreed-upon tool to refocus.

“The decision we have to make today is ___________. You have a valid point and we still need to move ahead.”

Time indicators on your agenda adds yet another element of accountability.

“We had spent 15 minutes debating this issue.  Are we getting ready to decide or do we need to come back to this topic with additional information?  If so, who will do what?”

4. Maximize Results in Minimum Time

Tips from Pilates

“Let’s tone triceps.  For these push-ups, place your hands facing forward with arms next to your body.”

Standard push-ups build upper body strength.  This particularly positionning tones triceps.  Our goal is fit-looking arms to show off our summer wardrobe.  These forward-facing pushups get us the results easier and faster.

Stay Focused

Less is more.  Avoid distraction that generate lengthy, somewhat-related discussions.  Aim to define several concrete steps to move forward and assigning who does what.  That’s HUGE and motivating to all.

5. Self-Evaluate

Tips from Pilates

Between exercises, our Pilates instructor reminds us to align our body, to strengthen our core, and where to feel the stretch.

Oops!  I squeezed those glutes five minutes ago and then shifted my concentration to the movement.  In that short time span, I forget to keep those butt muscles engaged!

Invite Re-Alignment throughout the Meeting

In the same way, it’s helpful to return to meeting’s posture, purpose, and schedule to check in.

To avoid putting someone on the spot, invite self-evaluation.

“How are we doing on creativity/timeliness/mutual respect/?  What could you do to help us be more imaginative/productive/effective listeners?  Let’s continue
”

Read Turn Good Intentions to Great Teamwork for an example of self-evaluation during meetings.

 

6. Nourish your Brain

Tips from Pilates

Between exercises we rehydrate with water infused with lemon, ginger, or cucumber.

Serve Water during Meetings

Do you know that the brain contains 80% water?  Studies show that hydration contributes to memory and clear thinking.

Serving water also creates a pause in the meeting dynamic.  Try relieving tension between participants by offering a glass of water.  These nanoseconds allow the brain to receive nourishment AND to process emotions which boosts the ability to reason and rationally weigh alternatives.

The humble act of service demonstrates your care for the participants.  It’s a basic human need to seek belonging and significance.  A glass of water with a smile allows you to connect one-on-one with a person, even during a large meeting.

7. End with a Closing Routine

Tips from Pilates

“One last stretch before we go.”

Stretch the Value of the Meeting with One Word to Recap

“Let’s go around the table with a take-away from each of you.”

This is a gentle yet firm way of securing buy-in
.at least on something.  Peer pressure encourages even the reticent participant to contribute.  It could be eye opening for them to realize the meeting held value to their colleagues.

If the closing comments fall below your hopes,consider how to prepare or manage your next meetings differently.  Take stock:

  • What went well?
  • When were the less productive moments?
  • How well did your respect the schedule (ie and respect the value of your participants’ time)?

Want to participate in a business meeting with these tips in action?  Contact me about organizing a conference in your workplace.

Apply to Life

These techniques work marvels with children around the kitchen table.  It’s the opportunity to address an elephant in the room and get the kids involved.

“I noticed that we have trouble getting out the door on time in the morning.”

Define the Mindset – Smile.  Reassure the children this is a time for solution-finding, not blaming.  “Around this table I won’t tell anyone to ‘Stop dragging your feet.’”

Clarify Expectations – “Let’s come up with ideas to make mornings calm and joyful.  From our list we can choose one to try this week.”

Invite Self-Evaluation – “Yes, your brother could ______.  What could YOU do?”

Stay Focused – When the kids squabble among each other, reframe.  “Hum. How is that pinching helping us get out the door on time? (Pause. Eye contact. Smile.) Another idea?”

Finish Strong – “Let’s each say one phrase to share what you thought of our meeting.”

  • “I felt like a big person.”
  • “I know how to help.”
  • “We have great ideas!”

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Serenity of lighthouse

Serenity to Accept Things I Cannot Change

Google announces 6,2 Million results to my search for “Serenity Prayer.”

Many team-help groups gain inspiration from this prayer:

God grant me the serenity
to accept the things I cannot change;
courage to change the things I can;
and wisdom to know the difference.

These lines hold “serenity” as the namesake, and yet who focuses on accepting the things they cannot change?!

Courage to Change Things

How exciting and ego-boosting to be a valiant savior!

To show courage and, with chivalry, to forge ahead into the unknow with sword drawn.  We can almost hear the cheerleaders encouraging us on: “A.C.T
I.O.N
.Action, Action, We want Action!”  

Wisdom to Choose

The wizened elder expounding sound advice conjures up a positive image too.

The sage gathers a following of disciples.

The wise person holds authority.

The counselor is sought out.

A mentor’s insights lead to action.

Decision-making is prized by people from all walks of life

  • CEO’s organize “strategy sessions” around critical company decisions
  • Poets pen about our choice of life path
which makes all the difference
  • Child educators and neuroscientists refer to developing social and emotional skills by triggering areas of the brain related to decision-making

Making choices also brings a semblance of control, a feeling especially prized when we feel out of control!

Serenity to Do Nothing!!!

Isn’t doing nothing
bad?!

Non-action runs against our sense of control.  When we make a move, we feel power.  When we wait, we depend upon others.

Inaction is vulnerability.  Big time.

Serenity: When “Doing Nothing” is Good

To Accept Matters Beyond our Control

Some battles we cannot win; matters are beyond our control.

As I write, the French railroad employees are striking.  No personal effort on my part will get my scheduled train on the tracks.  Serenity helps me stop waste time moaning and groaning.   Then wisdom and courage get me on my smart phone to reserve a spot on a car-pool app.

Challenges happen.  We don’t choose war, persecution, cancer, corporate takeovers, our noisy next-door neighbors or ageing.

We do choose how we encounter hurdles:  either as victims or as survivors.  Serenity helps transform anger, hurt, and frustration into resilience, creativity, and hope.

Serenity helps us step back to identify whether we have a chance to win the challenge-of-the-moment.

To Take a Step Back

Sometimes our trouble results from a choice we took; our chosen path did not lead to the desired destination.

If we climb the winding trail at the base of Machu Pichu, we will not find a Yurt.  In the same way, no matter how far we travel the plains of Mongolia, we won’t find Inca treasures.

It sounds obvious
and yet how many of us slurp ice cream or sip wine and simultaneously lament being out of shape?

Or let steam out on a colleague and expect them to be motivated at work.

Or nag at our children and anticipate they will turn to us as trustworthy, secure, and patient counselors.

Sometimes the best action is to STOP. That’s what serenity helps us do
and to look around and find an alternative route to reach our goal.

How to Build Serenity

Serenity in the Brain

Our ability to observe a situation with calm and clarity relies on brain chemistry.

Have you noticed how your thoughts get fuzzy under emotional excitation, whether anger or extreme frustration or deep grief?

Our human brains physically disconnect.  The prefrontal cortex (which enables you and I to make logical connections, develop plans, understand emotional cues
.) lifts and exposes the mid-brain which is responsible for our gut reactions of fight, flight, or freeze.  Dr. Daniel Siegel, neuroscientist at Stanford, explains it in this two-minute video.

Serenity in the Mind

Sometimes it just takes seconds (literally) to help calm the brain and to reason clearly again.

1. My favorite way is through laughter

… and sometimes I fake it until I make it. Other times, I imagine the S.H.I.T. hitting the fan
literally.  Stench.  Aggggh, the clean up!

The dread of this outcome makes me laugh.  AND STOP.

2. Gratitude also invites serenity.

Early in my career I interned with a clothing manufacturer to do market research and help the company owner prepare a five-year growth plan. The team consisted of seasoned men who had worked their way up in the garment district.  They considered me book smart and street stupid and wanted to prove me wrong.  I presented what I thought was the final report
and then discovered mistakes in the Excel calculations!  No opportunity to reverse time or to delete the shared files from these colleagues’ computers.

Gratitude helped me find serenity which then allowed me to act with intelligence.

  • Thankful to have found the mistake as soon as I did and that it did not change the recommendations
  • Thankful I learned to review. Review. REVIEW work early on in my career
  • 

  • Thankful to realize that we become super through our bloopers
the inspiration behind SoSooper!

 

Serenity is simple.  Not easy.  The opposite of serenity is worry and brooding.  Now THAT is complicated!!!

In what situations do you need serenity?

What do you do to take a step back and regain perspective?

 

Cover photo by Joshua Hibbert from Unsplash.