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4 ManiÚres que les enfants aident à résoudre des problÚmes de travail

Connaissez-vous l’histoire des trois hommes aux yeux bandĂ©s qui rencontrent un Ă©lĂ©phant ?

Problem solving with elephants

Une personne est mise face à la queue. Il sent le bruissement et une matiùre filandreuse et en conclut que c’est une corde.

Un autre sent le souffle de la trompe et en entend le son et se demande si c’est une trompette ou un cor.

Le troisiĂšme touche l’oreille.  Elle est fine, sĂšche, et craquelĂ©e.

Chacun en dĂ©duit qu’il sont sain et sauf avec cet objet.

Les ƓillĂšres enlevĂ©es, ils virent l’imposant animal et changĂšrent d’attitude.

Elephant charging prey
Photo de James Weis, Eyes on Africa

Plus on a de responsabilitĂ©s en termes de leadership, on oublie la perspective qu’ont les membres du reste de l’équipe. Si un problĂšme difficile Ă©tait envisagĂ© sous un autre angle, ou encore mieux selon de multiples perspectives, on prendrait sĂ»rement des dĂ©cisions totalement diffĂ©rentes.

Les vacances d’étĂ© approchent et on passe souvent ces moments avec les enfants Ă  essayer d’oublier le travail. Et si les enfants pouvaient nous apporter une nouvelle perspective sur nos problĂšmes professionnels. Essayer de mettre en application ces idĂ©es qui

  • Tissent des liens entre vous et votre enfant
  • Renforcent la confiance en soi de votre enfant
  • Vous donnent une perspective nouvelle sur un dĂ©fi professionnel

 

1. Observez avec Ouverture d’Esprit

Quand vous observez quelqu’un, combien de temps attendez-vous pour parler et essayer d’influencer leur comportement ? Est-ce que ces phrases vous sont familiùres ?

  • Conseil : « Ecoute
 Sans me couper. »
  • Mentorat : « Essaie de faire ça plutĂŽt. Ça marchera mieux. »
  • Critique : « Ne reste pas assis lĂ  comme ça. Trouve une solution ! »

Dans mes ateliers, on demande aux participants d’observer un collĂšgue ou un membre de sa famille pendant cinq Ă  dix minutes. Pas d’a priori. Simplement regarder pour apprendre. Essayez cet Ă©tĂ©.

Qu’est-ce qui les intĂ©resse et qu’est-ce qui les ennuie ? Quels en sont les signes ?

Quelles ressources utilisent-ils : la persistance, la patience, l’inventivité  ?

Comment dĂ©cririez-vous leur attitude : Ă  l’aise, tendue, enthousiaste
 ?

Voici ce qu’un manager a partagĂ© :

« J’ai remarquĂ© qu’un jeune employĂ© avait du mal avec sa prĂ©sentation PowerPoint. Elle Ă©crivait – effaçait – Ă©crivait – effaçait
 Je voulais lui dire d’ARRÊTER et de rĂ©flĂ©chir d’abord. A la place, j’ai gardĂ© mes distances et observĂ©. Elle Ă©tait persĂ©vĂ©rante. J’ai compris qu’elle recherchait l’excellence. Je voulais lui donner un avis et dĂ©cidais que, plutĂŽt que mes habituels conseils, je lui demanderai de s’auto-Ă©valuer : qu’est-ce qui s’est bien passĂ©, ce qu’elle en a tirĂ©, et comment elle serait amenĂ©e Ă  faire les choses diffĂ©remment une prochaine fois. Nous sommes arrivĂ©s Ă  la mĂȘme conclusion que si je lui avais dit quoi faire, seulement cette fois-ci les observations venaient d’elle. Elle est devenue maĂźtre de sa prestation. »

Voici ce qu’un parent a partagĂ© :

« Mon ado Ă©tait en train de faire sa lessive. Il avait une chemise Ă  boutons froissĂ©e. Il essayait d’aplanir le devant, sans succĂšs. Il est allĂ© chercher mon fer Ă  friser et l’a utilisĂ© pour dĂ©plisser le devant de sa chemise ! PlutĂŽt ingĂ©nieux ! Avant de l’observer attentivement, je pensais que mon fils n’était pas dĂ©brouillard et un vrai rĂȘveur.  J’ai appris qu’il gĂ©rait les choses
 trĂšs diffĂ©remment de moi ET d’une maniĂšre tout aussi efficace.

2. Jouez au Jeu des Différentes Perspectives

Y a-t-il un point de dĂ©saccord entre vous et votre enfant ? Et si vous l’envisagiez de plusieurs points de vue.

Peut-ĂȘtre que vous voulez que votre fille aide Ă  dĂ©barrasser la table aprĂšs les repas. Vous pourriez chacun essayer de comprendre comment cette demande est perçue par ceux concernĂ©s (et plus encore) :

  • Fille : « Pourquoi moi ? Pourquoi pas mes frĂšres ? Les garçons peuvent aussi aider dans la cuisine. »
  • Grand frĂšre : « J’ai le droit de travailler pendant que ma sƓur travaille. Mes parents m’aiment plus puisque je peux faire ce que je veux. »
  • Petit frĂšre : « Mes parents demandent Ă  ma sƓur d’aider et pas Ă  moi. Elle est grande et peut faire beaucoup de choses. Je suis encore petit et j’ai besoin d’aide. »
  • Un Martien : « Pourquoi ont-ils des assiettes ? Ils ne peuvent pas manger avec leurs mains ou bien ? »
  • Un parent : « Moi aussi je veux des vacances. Si on aide tous un peu, alors on travaille chacun un peu moins. »
  • Dans 20 ans : … Votre fille interrompt le jeu pour demander « Est-ce que ce que je fais aujourd’hui va faire une diffĂ©rence sur comment je serai dans 20 ans ?! » et vous avez alors l’occasion de commencer une discussion enrichissante


Qui sait, votre fille pourrait proposer un tableau de rĂ©partition des tĂąches qui inclut dĂ©barrasser la table ET passer l’aspirateur ET ranger les jouets. Et TOUT LE MONDE y participe.

De mĂȘme, au travail cela pourrait impliquer essayer de comprendre la perspective du client, de l’équipe financiĂšre, des ingĂ©nieurs, du fournisseur, de la rĂ©cente Ă©pouse de votre collĂšgue


3. Expliquez le ProblĂšme Simplement

Les problĂšmes relationnels sont uniques ET semblables.

Quelqu’un recherche de l’attention et de l’affirmation. Un autre veut du pouvoir et du contrĂŽle. Une personne a Ă©tĂ© blessĂ©e et tente de se venger. D’autres ont peur d’ĂȘtre rejetĂ© et sans valeur


Les parents ont des questions concernant les défis auxquels leurs enfants sont confrontés. Et les enfants sont intéressés par le quotidien de leurs parents.

Essayez un mentorat commun entre vous et votre enfant. Ils relĂšvent un dĂ©fi avec vous et vous faites pareil avec eux. Ce n’est pas une leçon, c’est un moment de dĂ©couverte mutuelle.

Vous pourriez ĂȘtre surpris par leur perception :
« Attend, tu veux dire que tu n’es pas amis avec tout le monde au travail ?! »

Ils pourraient ĂȘtre surpris par la vĂŽtre :
« Donc, la bagarre a commencĂ© quand il t’a frappĂ© Ă  son tour. »

Les opportunitĂ©s d’apprendre abondent !

4. Demandez Ce Qu’ils Voudraient dans Cette Situation

Beaucoup d’entre nous essaient de rĂ©soudre les problĂšmes des autres.

Un enfant Ă©tait si leeeeeent Ă  se lever le matin mĂȘme aprĂšs que son pĂšre ait tout essayĂ©. Les matinĂ©es devinrent les pires moments de la journĂ©e pour tout le monde. Finalement, dĂ©sespĂ©rĂ©, le pĂšre demande, « Qu’est ce qui t’aiderait Ă  te lever plus facilement le matin ? ». L’enfant admet, penaud, « Je veux un cĂąlin pour m’aider Ă  sortir du lit. » Leur rituel matinal est dĂ©sormais agrĂ©able pour tout le monde.

Y a-t-il un rituel au bureau qui ne fonctionne pas bien ?

PlutĂŽt que d’ĂȘtre celui qui trouve toutes les rĂ©ponses, essayez de demander. Les rĂ©ponses de vos enfants pourraient vous apporter une perspective utile pour le travail.

L’Autoritarisme

RĂ©ponse de l’enfant :
“Qu’est-ce que je veux quand tu me donnes des ordres ? C’est normal que tu me dises quoi faire. Je veux juste que l’on joue d’abord. »

Application au travail :
Votre équipe a-t-elle des moments pour se rapprocher en tant que personnes : un déjeuner hebdomadaire ensemble, un rituel de pause-café le matin, ou un groupe WhatsApp pour partager des nouvelles et des photos des réussites.

Les Emotions

RĂ©ponse de l’enfant :
« Quand je me sens triste, j’aime faire un cĂąlin Ă  Monsieur Grenouille. »

Application au travail :
On réussit mieux quand on se sent bien. Comment se calmer et recharger ses batteries ?

Un professeur raconte utiliser un jouet en forme de palmier pour montrer Ă  ses Ă©tudiants qu’elle avait besoin de calme. Lorsque la babiole Ă©tait sur son bureau, ça signifiait que ce n’était pas le moment.

Quel est votre rituel pour vous calmer, et pourriez-vous encourager les membres de votre Ă©quipe Ă  rĂ©flĂ©chir au leur : est-ce que ça vous aiderait de descendre plusieurs volĂ©es d’escaliers ? De faire des exercices de respiration dans la salle de bains ? De boire un verre d’eau ?

 

Profitez de vos vacances et de l’inspiration que vous pouvez rĂ©colter chez vos enfants.

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4 Ways Kids Can Help Parents Resolve Work Challenges

Do you know the story of the three blindfolded men who meet the elephant?

Problem solving with elephants

One person is presented with the tail.  He feels the swoosh and the stringy stands and concludes it is a rope.

Another feels the breath from the trunk and hears the sound and wonders if it is a trumpet or a French horn.

The third touches his ear.  It’s thin, dry, and cracked.

Each of them feels safe … until the blinders are removed.

Elephant charging prey
Photo by James Weiss, Eyes on Africa

As we grow in leadership responsibility and power, we lose the perspective held by team members.  Problem-solving without persepective only aggravates the situation.

If a challenging issue were seen from another angle, even better from multiple perspectives, we might make very different decisions.

Summer vacation is coming up and we often spend this time with children trying to forget about work.  What if the kids could bring you fresh perspective for problem-solving of issues at work? Try these ideas which

  • Build connection between you and your child
  • Boost your children’s self-confidence
  • Give you fresh perspective on a work challenge

 

1. Observe with an Open Mind

When you observe someone, how long do you wait to speak and ty to influence their behavior?  Do these phrases sound familiar?

  • Advice: “Listen
and don’t interrupt.”
  • Coaching: “Try doing it this way instead. It will work better.”
  • Critique: “Don’t just sit there. Do something about it!”

In my workshops, we ask participants to observe a colleague or family member for five to fifteen minutes.  No a priori.  Just watch to learn.  Try it this summer.

What interests them and what makes them tune out?  What are the cues?

What resources are they tapping into: persistence, patience, ingenuity
?

How would you describe their demeanor: comfortable, tense, enthused
.?

Here is what one manager shared:

“I noticed how this young employee struggled with his Power Point presentation.  She typed – erased – typed – erased
  I wanted to tell her to STOP and think it through first.  Instead I kept my distance and observed.  She was tenacious.  I realized she sought excellence
. I wanted to give her feedback and decided that instead of my usual advice I would ask her to self-evaluate:  what went well, what she learned from it, and how she might do things differently next time.  We would end up with the same conclusion as when I tell her what to do, only this time the insights would come from her.  She would own her performance.”

Here is what a parent shared:

“My teen was doing his laundry.  He had a wrinkled button-down shirt. He tried to smooth out the front to no avail.  He went to get my curling iron and used it to smooth out the front of his shirt!  Quite ingenious!   Before intentionally observing him, I thought my son was so impractical and a dreamer.  I learned that he manages
very differently from me AND quite well anyhow.”

2. Play the Multiple Perspectives Game

Is there a challenge with you and a child?  How about viewing it from multiple angles together.

Maybe you want your daughter to help clear the table after meals.  You could each try to understand this request from everyone involved (and more):

  • Daughter: “Why me? Why not my brothers?  Boys can help in the kitchen.”
  • Big Brother: “I get to play while my sister works. My parents love me more because I can do what I want.”
  • Little Brother: “My parents ask Sister to help and not me. She is big and can do many things.  I am small and need help.”
  • A Martian: “Why do they have plates? Can’t they eat with their hands?”
  • A parent: “I want vacation too. If we all help a bit, then it’s less work for each one.”
  • In 20 years: … Your daughter interrupts the game to ask, “Does what I do today make a difference for 20 years from now?!” and you have the invitation to embark on a meaningful discussion


Who knows, your daughter might come up with a chore chart that includes clearing the table AND vacuuming AND picking up toys!  And EVERYONE pitches in!

Similarly, at work this could entail trying to understand the perspective of the client, the finance team, the engineers, the supplier, the newlywed colleague’s spouse
.

3. Explain the Challenge Simply

Relationship challenges are unique AND similar. 

  • Someone seeks attention and affirmation.
  • Another wants power or control.
  • A person has been hurt and attempts to retaliate.
  • Others fear rejection and not being worthy


Parents have questions about the challenges their children face.  And kids are interested in the lives of their parents.

Try a mutual coaching between you and your child.  Your kid shares a challenge with you and you do the same with her.  This is not a teaching time; it’s a mutual discovery moment.

You might be surprised by their insight:
“You mean you are not friends with everyone at work?!”

They might be surprised by yours:
“So, the fight started when he hit you back.”

Learning opportunities abound!

4. Ask What They Would Like in that Situation

Many of us try to solve other people’s problems.

One child was slooooooooow to get up in the morning even though her Dad has tried everything.  Mornings grew to become the worst time of the day for all.  Finally, in despair the father asks, “What would make it easier for you to get up in the morning?”  The child admits sheepishly, “I want a hug to help me get out of bed.”  Their morning routing is now pleasant for everyone.

Is there a routine at the office that does not function smoothly?

Instead of being the one to find all the answers, try asking.  The answers from your children could provide helpful insights for work.

About Bossiness

Child’s answer:
“What do I want when you boss me around?  It’s OK for you to tell me what to do.  I just want us to play first.”

Application at Work:
Does your team have moments to connect as people:  a weekly lunch together, a morning coffee ritual, or a WhatsApp group to share news and photos of successes.

About Emotions

Child’s answer:
“When I feel sad, I like to snuggle with my Froggy.”

Application at Work:
We each perform better when we feel better.  How do you calm down and recharge?

One teacher reported used a toy palm-tree as a sign to students that she needed calm.  When the trinket was on her desk, it meant to this-is-not-the-right-time.

What is your calming routine, and could you encourage team members to think of theirs:  could it help you to walk down several flights of stairs?  To do breathing exercises in the bathroom?  To get a glass of water?

 

Enjoy your vacation and the inspiration you can glean from your kids.

Motivation from Alice in Wonderland setting

5 Motivateurs Issus de Perturber l’Environnement Physique

Comment déclencher de la motivation chez un individu compétent mais non engagé ?

Si seulement ce collĂšgue, cet ami ou bien cet adolescent exploitait son potentiel !

J’ai rĂ©cemment vĂ©cu ce dĂ©fi avec mon fils qui entre en terminale. Il doit encore dĂ©couvrir le domaine d’étude qui l’intĂ©resse
 et il passe donc son temps Ă  regarder des vidĂ©os. Heu allĂŽ ?!

Votre situation est peut-ĂȘtre diffĂ©rente mais vous laisse tout aussi confus. Pourquoi est-ce qu’un collĂšgue s’oppose au changement ou rechigne Ă  sa mise en Ɠuvre ? Nous n’avons pas besoin de connaĂźtre les raisons pour ce comportement. Ce dont on a besoin, c’est de dĂ©cider ce que vous et moi peuvent et ferons Ă  ce sujet. L’action est notre zone d’influence.

Essayez ces Ă©tapes pour mettre en marche la roue de la motivation

1. Perturber l’environnement physique

Essayez de les transplanter temporairement dans un nouveau cadre physique. C’est comme leur montrer une bande-annonce d’un potentiel futur.

  • Faites un voyage ou bien organisez une rĂ©union en extĂ©rieur
  • Proposez qu’ils suivent un client ou un collĂšgue d’un autre dĂ©partement pour une journĂ©e
  • Lancez des jeux de rĂŽles et Ă©changez de place.
    Faites que votre coĂ©quipier se mette dans la peau de quelqu’un qui a une opinion trĂšs marquĂ©e, une position opposĂ©e, qui a dĂ©jĂ  rĂ©ussi

  • Prendre part Ă  un atelier de dĂ©veloppement personnel…avec moi 🙂 !

2. Générer de nouvelles questions

Un nouveau contexte casse la routine, ouvre la voie Ă  l’exploration et fait Ă©merger un espace propice Ă  la discussion. Des questions que nous n’étions pas capables d’envisager deviennent Ă©videntes. On peut Ă  la fois les poser et ĂȘtre ouvert Ă  entendre leur rĂ©ponse.

Le nouvel environnement bouge le centre de l’attention d’essayer de rĂ©parer un problĂšme motivationnel Ă  la comprĂ©hension d’une nouvelle situation.

Ces nouvelles questions visent à l’apprentissage.

3. Accueillir les surprises

Les surprises, par dĂ©finition, dĂ©sarment. En termes de management, les surprises sont souvent synonymes de mauvaises nouvelles : le signe d’un manquĂ© d’anticipation, de KPI erronĂ©s, d’un manque de contrĂŽle.

« Une femme est comme un sachet de thĂ© – vous ne pouvez pas connaĂźtre s’il est fort tant que vous ne l’avez pas mis dans l’eau chaude »
Eleanor Roosevelt

Les découvertes ont également pour effet de détendre les attitudes et de renforcer les relations. En territoire inconnu, nos vraies forces se révÚlent.

4. Evaluer l’apprentissage

« Tu me dis, j’oublie. Tu m’enseignes, je me souviens. Tu m’impliques, j’apprends. »
Benjamin Franklin

SynthĂ©tiser une nouvelle expĂ©rience en quelques points clĂ©s permet d’impliquer la personne et maximise le processus d’apprentissage.

Notre cerveau change littĂ©ralement de forme selon ce que l’on pense. En remettant Ă  plat les concepts, on renforce la capacitĂ© de notre cerveau Ă  s’en souvenir.

5. S’engager à l’action

La motivation se rĂ©vĂšle dans l’action.

« J’ai Ă©tĂ© impressionnĂ© par l’urgence du faire. Savoir n’est pas suffisant; on doit s’appliquer. Vouloir n’est pas assez; il faut faire. »
LĂ©onard de Vinci

 

Cas Pratique de Motivation en Entreprise

Motiver un jeune employé

Un client que j’ai rĂ©cemment commencĂ© Ă  suivre a admis que faire des efforts n’était pas son point fort.

Perturber l’environnement physique

Ensemble, nous avons mis en place des entretiens informels avec des experts de son domaine. « C’est quoi le but de ces rendez-vous? », s’est-il demandĂ© jusqu’à ce qu’il soit tĂ©moin de leur enthousiasme pour un travail avec du sens.

Générer de nouvelles questions

Sa rĂ©putation professionnelle a d’un coup pris une nouvelle importance. Il a fait appel Ă  des collĂšgues pour identifier des questions intĂ©ressantes qui pourraient l’aider Ă  paraĂźtre intelligents devant les experts.

Accueillir les surprises & Evaluer l’apprentissage

Ce jeune employé a fait un rapport de ses découvertes :

  • « J’ai parlĂ© Ă  des camarades ingĂ©nieurs mais la plupart de nos discussions Ă©taient centrĂ©es sur des questions de management »
  • « Ces gens travaillent dans la mĂȘme entreprise depuis plus de dix ans. Ils aiment ça (il Ă©tait surpris) parce qu’ils ont pu Ă©voluer Ă  travers des postes variĂ©s et de continuer Ă  s’épanouir dans leur travail. »

Ce sont des conseils précieux à intégrer dÚs le début de sa carriÚre.

S’engager à l’action

“Je devrais Ă©crire un mot de remerciements ?!” s’est-il exclamĂ©. (Une autre leçon trĂšs importante. Oui ! De prĂ©fĂ©rence le jour mĂȘme. Avant la fin de la semaine au plus tard.)

Chacun des experts que ce jeune employĂ© a rencontrĂ©s pourrait ĂȘtre un potentiel mentor. Comment pourrait-il devenir un protĂ©gĂ© de valeur ? Dans son mot de remerciement il s’est engagĂ© Ă  revenir vers eux sous six mois avec de nouvelles questions concernant le management d’ingĂ©nieurs.

Cas Pratique de Motivation en Famille

Motiver un adolescent Ă  Ă©tudier

Mon fils va postuler pour une universitĂ© l’annĂ©e prochaine. Ses notes sont « suffisantes » selon lui et « pas assez pour offrir de super choix » selon moi.

« Maman, je ne sais pas quoi Ă©tudier. Il n’y a pas de choix Ă  faire pour le moment. » C’est lĂ  que nous ne sommes pas d’accord.

Perturber l’environnement physique

Pour examiner son future de maniĂšre productive et positive, nous avons fait le tour des campus. Il a longĂ© les couloirs chargĂ©s de connaissances, a entendu les Ă©tudiants enthousiastes, et a visitĂ© les dortoirs tout Ă  fait habitables. D’un coup, il ne pensait plus du tout la mĂȘme chose que lorsqu’il paressait dans sa chambre.

Générer de nouvelles questions

Avant nos visites des campus, mon fils m’a demandĂ© « Qu’est-ce que je devrais Ă©tudier ? », en quĂȘte de LA bonne rĂ©ponse.

Avec la nouvelle perspective tirĂ©e d’un contexte diffĂ©rent, il s’est posĂ© d’autres questions :

  • Que font les ingĂ©nieurs ? C’est quoi le marketing ? Qu’est-ce qui fait un bon avocat?
  • Comment Ă©valuer ses possibilitĂ©s ?
  • Que se passera-t-il si
. (je change d’avis, je dĂ©valide un cours
)?

Accueillir les surprises

Nos visites nous ont emmenĂ©s Ă  MontrĂ©al pendant le Festival de Jazz, oĂč l’on a dĂ©couvert toute une gamme de musiques dans une atmosphĂšre Ă©nergique et festive.

Au bout d’un moment, nous nous sommes perdus au milieu de la foule. Pour me trouver, il a grimpĂ© sur un endroit qui lui permettait d’avoir une vue d’ensemble sur la cohue.

“Applique ça Ă  ta vie mon chĂ©ri. Revoyons la liste des majeurs comme si elles Ă©taient des gens dans une foule. Nous allons Ă©liminer la plupart d’entre elles et passer en revue seulement celles qui gĂ©nĂšrent une pointe d’intĂ©rĂȘt. »

Au cours du processus de découverte, nous avons aussi appris à mieux envisager nos différentes perspectives. Je parvenais à écouter ses tùtonnements avec plus de patience. Il accueillait volontiers mes questionnements approfondis.

Evaluer l’apprentissage

« Maman, c’était un voyage super intĂ©ressant. Ca m’a aidĂ© Ă  rĂ©flĂ©chir Ă  mon parcours universitaire. Merci. »

« Comment ça t’a aidé ? »

« Hum  » Pause. RĂ©flexion. SynthĂšse. RĂ©sumĂ©.

  1. « Je ne sais toujours pas ce que je veux Ă©tudier mais puisque je sais maintenant que je peux changer d’avis plus tard, c’est plus facile de choisir quelque chose. »
  2. « Pour pouvoir changer, je dois avoir des bonnes notes.»
  3. « Ces Ă©coles sont loin, mais je pourrais y vivre. J’en suis capable. »

On vient de loin
.

S’engager à l’action


 and pour aller encore plus loin, il s’est engagĂ© Ă  demander aux conseillers de son camp cet Ă©tĂ© comment ils ont dĂ©cidĂ© ce qu’ils Ă©tudieraient Ă  l’universitĂ©.

 

“Le secret pour avancer, c’est de commencer. Le secret pour commencer, c’est de dĂ©couper les tĂąches complexes et trop importantes en petites actions facilement rĂ©alisables, puis d’entreprendre la premiĂšre. »
Mark Twain

Il faut commencer avec un. Petit. Pas.

Quel engagement allez-vous prendre? Partagez dans les commentaires.

Cover photo from Disney movie Alice in Wonderland (2010)

French soccer team winning FIFA World Cup 2018

Gagner. Astuces de Rosabeth Moss Kanter de Harvard Business School

La France vient de gagner la coupe du monde de football. La derniĂšre fois que c’est arrivĂ©, c’était il y a 20 ans.

La Coupe du Monde a eu lieu pour la premiĂšre fois en 1930 et tous les quatre ans (sauf pendant la Seconde Guerre Mondiale), les Ă©quipes de football nationales du monde entier concourent pour le prix des Champions. Sur les 23 Coupes du Monde de la FIFA organisĂ©es, neuf pays ont connu la gloire de la victoire. Cela n’est arrivĂ© que deux fois qu’un mĂȘme pays gagne deux fois de suite.

Confidence How Winning Streaks & Losing Streaks Begin & End

Qu’est ce qui fait une Ă©quipe qui gagne ?

Rosabeth Moss Kanter, professeur à Harvard Business School, a fait des recherches sur la question et en parle dans son livre, Confidence: How Winning Streaks & Losing Streaks Begin & End.

Moss Kanter établit que la victoire provient de la confiance et de la capacité des dirigeants à transmettre la confiance. Découvrez comment et appliquez ses conseils à votre entreprise ou organisation.

Le succĂšs est un processus.

Rosabeth Moss Kanter (RMK) : « Les échecs et les réussites ne sont pas des épisodes, ce sont des trajectoires. »

« Le succĂšs n’est dĂ» ni Ă  la magie ni Ă  la chance ; ça vient d’un travail acharnĂ© pour parfaire chaque dĂ©tail. C’est mĂȘme un peu mondain. RĂ©ussir, se remettre au travail, rĂ©ussir. »

Moss Kanter dĂ©crit Ă©galement l’échec comme un processus et un Ă©tat d’esprit : accuser et se trouver des excuses.

MatiÚre à réflexion :

Quels processus avez-vous en place pour apprendre de vos succĂšs ?

Comment partagez-vous ce savoir ?

C’est le rîle du dirigeant de donner confiance.

RMK : « La confiance en soi est Ă  la base des prestations des individus, des Ă©quipes, des entreprises, des Ă©coles, des Ă©conomies, des pays. La tĂąche fondamentale des dirigeants est de dĂ©velopper la confiance en amont de la rĂ©ussite, afin d’attirer les investissements qui rendent cette rĂ©ussite possible – l’argent, le talent, le soutien, la loyautĂ© l’attention, l’effort, ou les meilleures idĂ©es. »

MatiÚre à réflexion :

Quelles sont les trois ressources dont votre Ă©quipe a le plus besoin en ce moment ?

  • La libertĂ© de prendre des risques et d’apprendre de ses erreurs
  • Une cohĂ©rence dans les objectifs de gestion
  • La confiance pour pouvoir organiser soi-mĂȘme son temps et ses prioritĂ©s
  • La reconnaissance d’un travail bien fait
  • Une formation pour travailler plus efficacement en Ă©quipe

La confiance en soi se construit sur des expĂ©riences passĂ©es et en fonction des rĂ©actions Ă  ces mĂȘmes expĂ©riences.

RMK : « Mais la confiance en soi n’est pas un construit mental artificiel, uniquement dĂ©pendant de ce en quoi les gens dĂ©cident de croire ; ça reflĂšte des rĂ©actions appropriĂ©es aux circonstances. Les gens sont pris dans des cycles, et ils interprĂštent les Ă©vĂšnements en fonction de ce dont ils sont tĂ©moins et de comment ils sont traitĂ©s par les gens qui les entourent. »

Moss-Kanter fait référence à des évÚnements qui ont lieu pendant la prestation ET dans les coulisses. Sur le terrain ET dans les vestiaires. Devant le client ET dans la salle de réunion.

MatiÚre à réflexion :

Comment vos actions « pendant les entraĂźnements » contribuent Ă  la confiance en elle de votre Ă©quipe « au cƓur de l’action » ?

Par exemple, quel est l’impact des ragots, du ridicule, de la rĂ©tention d’information et de la volontĂ© de plaire, dans votre entreprise ?

Quand et comment votre Ă©quipe s’entraĂźne-t-elle avant les vraies performances ? Qu’est-ce qui s’applique Ă  votre Ă©quipe parmi les principes suivants :

  • Exposer les dĂ©fis Ă  l’équipe pour un co-dĂ©veloppement
  • Identifier les pires scĂ©narios and brainstormer sur des solutions potentielles par anticipation
  • Simuler des rĂ©unions de crise en amont
  • 
.

Les Ă©motions sont contagieuses.

RMK : « Les bonnes humeurs sont Ă  la fois des causes et des consĂ©quences. Les rĂ©ussites mettent les gens de bonne humeur et ĂȘtre de bonne humeur rend la rĂ©ussite plus facile. Les Ă©motions positives rapprochent les gens et celles nĂ©gatives tendent Ă  les Ă©loigner. »

MatiÚre à réflexion :

Quelles Ă©motions exprimez-vous ou autorisez-vous au travail ? Quand est-ce que vous avez entendu quelqu’un (vous y compris) dire pour la derniĂšre fois

  • A quel point ils sont fiers d’eux
  • Qu’ils sont ravis d’aller travailler
  • Que c’est gratifiant d’apprendre des choses
  • Qu’ils prennent plaisir Ă  travailler en Ă©quipe
  • Qu’ils s’ennuient et aimeraient avoir de nouveaux dĂ©fis
  • Qu’ils se sentent abandonnĂ©s et cherchent des maniĂšres de crĂ©er une entraide mutuelle

Quel impact Ă  l’expression ou la suppression d’émotions sur votre Ă©quipe ?

Les gagnants font face aux situations et résolvent les problÚmes.

RMK : « La confiance que l’on accorde aux dirigeants se construit quand ils nomment les problĂšmes dont tout le monde a connaissance et exposent les faits Ă  la vue de tous. Voir les dirigeants fournir des exemples oĂč ils acceptent leur part de responsabilitĂ© aide Ă©galement d’autres gens Ă  surmonter leur peur d’ĂȘtre mise en avant et humiliĂ©. »

« La responsabilitĂ© est le premier pilier de la confiance
 Tout le monde a dit qu’ils savaient quels Ă©taient les problĂšmes mais ces problĂšmes Ă©taient toujours la faute de quelqu’un d’autre. »

MatiÚre à réflexion :

Étonnamment, des dĂ©fis Ă©vidents peuvent ĂȘtre difficiles Ă  identifier. C’est comme le poisson qui demande, « Qu’est-ce que l’eau ? »

Comment peut-on prendre du recul et gagner en perspective ?

  • Demander des retours de la part d’un cadet de votre Ă©quipe
  • Rencontrer un « sparring partner » indĂ©pendant
  • Accepter un engagement oral ou une invitation Ă  un entretien qui nĂ©cessite la synthĂ©tisation des stratĂ©gies et des actions

Les gagnants travaillent vraiment plus. Ils pistent les spécificités de leur progrÚs.

 RMK : « (Le PDG) ne cherchait pas à faire des histoires, il recherchait un résultat. Et pour avoir des résultats il faut faire attention aux détails. »

Moss-Kanter parle aussi de l’ennui qu’il peut y avoir Ă  gagner : faire attention aux chiffres et ĂȘtre disciplinĂ©. Ça aide aussi tout le monde d’ĂȘtre sur la mĂȘme longueur d’ondes et les donnĂ©es montrent ce qui a besoin d’ĂȘtre amĂ©liorĂ© tout de suite.

RMK : « Les donnĂ©es, les dĂ©tails, les mĂ©triques, les mesures, les analyses, les tableaux, les tests, les examens, les performances, les Ă©valuations, les bulletins, les notes – ce sont les outils de la comptabilitĂ©, mais ce sont des outils neutres. Ils ne rĂ©tablissent pas la confiance par eux-mĂȘmes. Ce qui compte c’est la culture qui les entoure. Pour les perdants, ils ne sont qu’un signe de plus qu’on les regarde de trop prĂšs, qu’on ne leur fait pas confiance, qu’ils vont ĂȘtre punis. Pour les gagnants, ce sont des outils utiles, et mĂȘme indispensables, pour comprendre et amĂ©liorer les rĂ©sultats. »

MatiÚre à réflexion :

Sur une Ă©chelle de 1 (faible) Ă  10 (fort), Ă  quel point vos mĂ©triques ont-elles du sens ? A quel point vous appuyez-vous sur vos KPI pour prendre des dĂ©cisions ? Qu’est-ce que vos mĂ©triques Ă©voquent dans votre culture : le reproche ou l’apprentissage ? Qu’allez-vous y faire ?

 

Peut-il y avoir des gagnants sans perdants ?

Pendant la Coupe du Monde, une seule Ă©quipe peut recevoir la coue des champions.

Et pourtant, personne ne parle de la Croatie comme des « Perdants » en 2018. Leur prĂ©sidente Kolinda Grabar-Kitarovic est un modĂšle Ă  suivre en ce qui concerne la reconnaissance d’un bel esprit d’équipe pendant la compĂ©tition et pour sa propre Ă©quipe. Elle a pris les gagnants de la coupe dans ses bras avec autant de chaleur qu’elle a Ă©treint sa propre Ă©quipe. Prenant son exemple, le PrĂ©sident de la RĂ©publique Française Emmanuel Macro a aussi pris dans ses bras chacun des athlĂštes croates.

Emmanuel Macron and Kolinda Grabar-Kitarovic
Le dernier coup de sifflet retentit.. Photo de Purepeople
Emmanuel Macron and Kolinda Grabar-Kitarovic
La victoire pour tous les champions. Photo de La Parisienne
Emmanuel Macron and Kolinda Grabar-Kitarovic hugging Mbappe
Quelle embrassade. MĂȘme Mbappe est surprise par ses chaleureuses fĂ©licitations. Photo de La Parisienne.
Emmanuel Macron and Kolinda Grabar-Kitarovic in rain
Faire la fĂȘte malgrĂ© la pluie. Photo de La Parisienne.

Le monde a Ă©tĂ© tĂ©moin d’un moment de connexion alors que les chefs d’état trempĂ©s Ă©treignaient des athlĂštes en sueur, peu importe qu’ils aient eu la coupe tant dĂ©sirĂ©e.

L’attitude honorable de Grabar-Kitarovic Ă  la cĂ©rĂ©monie de remise a changĂ© l’image que les Français avaient de l’équipe croate.

Il y a bien un champion de la coupe. ET, il n’y a pas de perdant. Tout le monde garde la tĂȘte haute aprĂšs le match.

Quelle lutte de pouvoir dans votre vie et la mienne pouvons-nous changer en une situation oĂč personne ne perd ? Contactez-moi pour mettre en place une telle transition.

 

Citations de Rosabeth Moss Kater sont extrait de son livre
Confidence: How Winning Streaks & Losing Streaks Begin & End

Cover photo de Gala

French soccer team winning FIFA World Cup 2018

Winning. Insights from Rosabeth Moss Kanter of Harvard Business School

France just won the soccer World Cup.  It happened last 20 years ago.

The World Cup was launched in 1930 and every four years (except during WWII) national soccer teams throughout the world compete for the champion’s prize.  Of the 23 FIFA World Cups held over the years, nine countries experienced the glory of winning.  Only two times did the same country win twice in a row.

Confidence How Winning Streaks & Losing Streaks Begin & End

What makes a winning team?

Rosabeth Moss Kanter, professor at Harvard Business School, researched the question and wrote about it in her book, Confidence: How Winning Streaks & Losing Streaks Begin & End.

Moss Kanter’s determines that winning stems from confidence and leaders deliver confidence.  Learn how and apply her insights to your company or organization.

Success is a process.

Rosabeth Moss Kanter (RMK): “Failure and success are not episodes, they are trajectories.”

“Success is neither magic nor dumb luck; it stems from a great deal of hard work to perfect each detail.  It is even a little mundane.  Win, go back to work, win again.”

Moss Kanter also describes losing as a process and mindset:  blaming and making excuses.

Food for thought:

What processes do you have in place to learn from winning?

How do you share this knowledge?

Confidence-building is the leader’s job.

RMK: “Confidence underlies the performance of individuals, teams, businesses, schools, economies, and nations.  The fundamental task of leaders is to develop confidence in advance of victory, in order to attract the investments that make victory possible—money, talent, support, loyalty, attention, effort, or people’s best thinking.”

Food for thought:

What three resources does your team need most now?

  • Freedom to take risks and learn from mistakes
  • Consistency in management objectives
  • Trust to manage their own time and priorities
  • Appreciation of a job well done
  • Training to work more effectively as team
  • 


Confidence builds on past experiences and reactions to those experiences.

RMK: “But confidence is not an artificial mental construct, solely dependent on what people decide to believe; it reflects reasonable reactions to circumstances.   People are caught in cycles, and they interpret events based on what they see happening, on how they are treated by others around them.”

Moss-Kanter refers to events occurring during the performance AND backstage.  On the field AND in the locker room.  In front of the client AND in the conference room.

Food for thought:

How do your actions “during practice times” contribute to your team’s confidence “in the limelight”?

For example, what are the impact of gossip, ridicule, selective information, and pleasing in your organization?

When and how does your team practice before “big performances”?  Which of these apply to your team

  • Present challenges to the team for co-development
  • Identify worst-case scenarios and brainstorm potential solutions in anticipation
  • Role play critical meetings beforehand
  • 


Emotions are contagious.

RMK: “Good moods are both causes and effects.  Winning puts people in a good mood and being in a good mood makes it easier to win.  Positive emotions draw people together and negative emotions tend to push them apart.”

Food for thought:

What emotions do you express or allow at work?  When did you last hear someone (including you) say

  • How proud they are of themselves
  • They are excited to come to work
  • It’s satisfying to learn
  • They enjoy the teamwork
  • They are bored and would like new challenges
  • They feel let down and seek ways to build mutual support
  • 


What impact does expressing or suppressing emotions have on your team?

Winners face facts and address problems.

RMK: “It builds confidence in leaders when they name problems that everyone knows are there and put facts on the table for everyone to see.  It also helps other people get over their fear of exposure and humiliation to see leaders providing examples of accepting responsibility.”

“Accountability is the first cornerstone of confidence
.Everyone said they knew what the problems were, but those problems were always some else’s fault.”

Food for thought:

Surprisingly, obvious challenges can be hard to pinpoint.  Like the fish who asks, “What is water?”
How can you step back and gain a fresh perspective?

  • Request feedback from a junior member of your team
  • Meet with an independent sparring partner
  • Accept a speaking engagement or an invitation for an interview which challenges you to synthesize strategies and actions

Winners really do work harder.  They track the specifics of their progress.

RMK: “(The CEO) was not looking for drama, he was looking for delivery.  Delivery required attention to details.”

Moss-Kanter spoke of the boring part of winning:  tracking the numbers and being disciplined.  It also helps everyone be on the same page and data reveals what needs to improve right now.

RMK: “Data, details, metrics, measurement, analyses, charts, tests, assessments, performance, evaluations, report cards, grades—these are the tools of accountability, but they are neutral tools.  The do not restore confidence by themselves.  What matters is the culture that surrounds them.  For losers, they are another sign that they are watched too closely, not trusted, about to be punished.  For winners, they are useful, even vital, tools for understanding and improving performance.”

Food for thought:

On a scale of 1 (low) to 10 (high), how relevant are your metrics?  How much do you rely on your KPI’s for decision-making?

What do metrics conjure up in your culture: blame or learning?  What will you do about that?

 

Can there be Winners without Losers?

In the World Cup only one team receives the championship cup.

And yet, no one can categorize Croatia as “Losers” in the 2018.  Their president Kolinda Grabar-Kitarovic set the example in recognizing great sportsmanship in the competition and in her own team.  She embraced the championship cup holders as warmly as she embraced her own team.  Following suit, the French president Emmanuel Macron also embraced each of the Croatian athletes.

Emmanuel Macron and Kolinda Grabar-Kitarovic
The final whistle blows. Photo from Purepeople
Emmanuel Macron and Kolinda Grabar-Kitarovic
Victory to all champions. Photo from La Parisienne
Emmanuel Macron and Kolinda Grabar-Kitarovic hugging Mbappe
Such a HUG. Even Mbappe is surprised at her warm congratulations. Photo from La Parisienne.
Emmanuel Macron and Kolinda Grabar-Kitarovic in rain
Celebration rain or shine. Photo from La Parisienne.

The world witnessed a moment of connection as rain-soaked heads of states hugged sweat-soaked athletes, regardless of whether they held the prized cup or not.

Grabar-Kitarovic’s honorable stance at the award ceremony changed the way the French public views the Croatian team.

There is one world cup winner.  AND, there are no loser.  Everyone stands tall after the match.

 

What power-struggle in your life can we transform into a no-lose situation?  Contact me  to implement such a transition.

 

Quotes from Rosabeth Moss Kater are excerpts from her book
Confidence: How Winning Streaks & Losing Streaks Begin & End

Cover photo from Gala

Motivation from Alice in Wonderland setting

5 Motivation Boosts from Disrupting the Physical Environment

How to spark motivation in a capable yet uncommitted individual?

If only that colleague, friend, or teen child would live up to his potential!

I recently experienced this challenge with my teen son entering his senior year in high school.  He has yet to discover his desired field of study…therefore spends time watching videos.  Hullo?!

Your situation may differ yet leaves you just as confused.  Why does a colleague resists change or balks on implementation?  We don’t need to know the “why’s” of their behavior.  We do need to decide what you and I can and will do about it.  Action is our zone of influence.

Try these steps to get the motivation ball to start rolling.

1. Disrupt the Physical Context

Try temporarily transplanting them into a new physical setting.  It’s like showing them a trailer of future potential.

  • Take a trip or an off-site meeting
  • Propose they shadow a client or a colleague in a different department for a day
  • Engage in role-plays and exchange roles.
    Have the team member put himself in the shoes of someone who has a strong opinion, an opposing stance, who has already succeeded

  • Attend a personal development workshop

2. Generate New Questions

A new context breaks from our routine, opens the way for exploration, and invites space for discussion.  Questions we could not have previously envisioned become apparent.  We can both ask them and be open to hearing their response.

The new environment shifts the limelight from fixing a motivational problem to understanding a new situation.

These questions seek learning.

3. Welcome Surprises

Surprises, by definition, unhitch.   In management, surprise often represents bad news:  the sign of lack of anticipation, of mistaken KPI’s, of lack of control.

“A woman is like a tea bag.  You won’t know how strong she is until you put her in hot water.”
– Eleanor Roosevelt

Discovery also loosen up attitudes and knots in relationships.  In unknown circumstances our real strengths reveal themselves.

4. Evaluate the Learning

“Tell me and I forget, teach me and I may remember, involve me and I learn.”
– Benjamin Franklin

Synthesizing the new experience into a few key points involves the person and maximizes the learning.

Our brain literally changes shape according to our thoughts.  By re-hashing concepts, we strengthen the brain’s ability to remember them.

5. Commit to Action

Motivation is revealed through actions.

“I have been impressed with the urgency of doing. Knowing is not enough; we must apply. Being willing is not enough; we must do.”
– Leonardo da Vinci

Motivation Business Case –

Motivating a Young Employee

A young coaching client admitted that effort is not his strong suit.

Disrupt the Context

Together we set up informational interviews with experts in his field.  “What’s the point of THAT?” he wondered until he experienced their enthusiasm and the purpose which motivates their work.

Generate New Questions

His professional reputation took on a new importance  He sought out colleagues to identify interesting questions which would help him look intelligent with the experts.

Welcome Surprises & Synthesize Learning

This young employee reported back his discoveries:

  • “I spoke with fellow engineers but most of our discussions centered on management issues!”
  • “These people have worked for the same company for more than a decade. They like it (the surprise) because they were able to hold a variety of positions and keep growing.”

These are valuable insights to gain early on in one’s career.

Commit to Action

“I should write a thank you note?!” he exclaimed.  (Another invaluable learning.  Yes!  Preferably the same day.  By the end of the week at the latest.)

Each of the experts this young employee met could be a potential mentor.  How could he become a valuable mentee?  In his thank you notes he committed to touching base within six months with new questions about managing engineers.

Motivation Life Application –

Motivating a Teen to Study

My teen son applies to colleges next year.  His grades are “good enough” for him and “not sufficient to offer great choices” according to me.

“Mom, I don’t know what to study.  There are no choices to make now.”  That is where our opinions differ.

Disrupt the Context

To explore his future productively and positively, we toured college campuses.  He walked the knowledge-filled halls, heard the enthusiastic students, and visited livable dorm rooms.  His no longer felt nor thought like he did when lounging in his room.

Generate New Questions

Prior to our campus visits, my son had asked, “What should I study?” seeking The Correct Answer.

With the fresh perspective of a changed context, he made new inquiries:

  • What do engineers do? What is marketing?  What makes a good lawyer?
  • How does one evaluate options?
  • What will happen if _____ (I change my mind, I fail a class
)?

Welcome Surprises

Our visits took us to Montreal during the Jazz Festival, where we discovered a range of music in a dynamic, fun-filled ambiance.

At one point, we lost each other in the crowd.  To find me, he climbed to a spot with a lookout on the horde.

“Apply that to your life, darling. Let’s review the list of majors as if they were people in a mob.   We will eliminate most of them and only take a second look at topics that generate a hint of interest.”

Also, in the process of discovery, we grew more open to each other’s different perspectives.   I could listen to his fumbling with more patience.  He willingly received my probing questions.

Synthesize Learnings

“Mom, that was a really interesting trip. It helped thinking about college. Thanks.”

“How did it help?”

“Uhh
”  Pause.  Thinking.  Synthesizing.  Summarizing.

  1. “I still don’t know what I want to study but since I realize I can change my mind later, it is easier to choose something.”
  2. “To be able to change, I need good grades.”
  3. “These schools are far away, but I could live there. I am capable.”

We’ve come a long way


Commit to Action


and to move further forward he committed to asking fellow camp counselors this summer how they decided what to study in university.

 

“The secret of getting ahead is starting. The secret of getting started is breaking your tasks into smaller manageable tasks, and then starting on the first one.”
– Mark Twain

Get started with one. small. step.

 

What commitment will you make?  Let us know in the comments.

Cover photo from Disney movie Alice in Wonderland (2010)

Robots using tin telephone cans

7 Conseils pour GĂ©rer des Equipes Ă  Distance – de Dominique Grelet, Groupe Vice-PrĂ©sident chez Atos

Dominique Grelet travaille en premiĂšre ligne de la technologie. Il acquiert Ă©galement de l’expĂ©rience en travaillant avec une Ă©quipe dĂ©centralisĂ©e et Ă  distance. Chacun des membres de son Ă©quipe est basĂ© dans une ville diffĂ©rente, parfois mĂȘme dans des pays diffĂ©rents (pensez au dĂ©calage horaire). « Ils sont trop loin pour sentir mauvais ! »

D Grelet Group VP AtosIl y a deux ans, Dominique Grelet a Ă©tĂ© promu de CEO de blueKiwi, une start-up qui fournit des logiciels, Ă  Groupe Vice-PrĂ©sident chez Atos oĂč il a crĂ©Ă© et menĂ© le Centre d’Excellence en Big Data, Intelligence Artificielle et l’Internet des Objets (IoT).

Grelet partage ce qu’il a tirĂ© de ce changement radical d’ADN d’entreprise : passer d’une activitĂ© entrepreneuriale Ă  une organisation internationale de plus de 100 000 employĂ©s, d’une entreprise de produits Ă  de la diffusion d’expertise, et de la gestion d’une Ă©quipe locale au management d’une Ă©quipe dĂ©centralisĂ©e.

Conseil N°1 – Soyez prĂȘt pour le travail Ă  distance

Le travail du futur comportera des groupes interconnectés au sein de grandes organisations.

Denise Dampierre (DD) : Que fait votre équipe and comment cela se rapporte au travail à distance ?

Dominique Grelet (DG) : Dans un sens, nous sommes des colons qui initions l’expansion du Big Data, ouvrant la voie pour Atos dans la conquĂȘte de nouveaux territoires en termes de clientĂšle pour le Big Data, l’Analyse de DonnĂ©es et l’Intelligence Artificielle.

Notre mission est de rĂ©ussir l’exploration initiale et l’acquisition de clients pour ensuite transfĂ©rer aux Ă©quipes locales les compĂ©tences en termes de dĂ©veloppement produit et de satisfaction des clients que nous avons crĂ©Ă©s. Notre portĂ©e est globale. A cet effet, notre Ă©quipe de 15 experts en Big Data sont situĂ©s Ă  travers l’Europe, les Etats-Unis et mĂȘme en Inde.

L’avenir du lieu de travail. C’est ce qui est en jeu ici.

Les Centres d’Excellence, comme le nĂŽtre, s’interrogent sur la massification des organisations, pour Atos et pour d’autres organisations du monde entier et Ă  travers diffĂ©rents secteurs. Plus elles grandissent et plus les entreprises accumulent de la puissance, de l’expertise, une force de nĂ©gociation et une capacitĂ© Ă  rĂ©duire les coĂ»ts.

En mĂȘme temps, il existe une limite Ă  cette massification.

  • Comment pouvons-nous structurer les grands groupes pour qu’ils soient plus souples et capables de rĂ©aliser des performances au-delĂ  rĂ©sultats et des marges ?
  • Comment pouvons-nous crĂ©er des organisations au sein de ces grands groupes oĂč les gens auraient un sentiment d’appartenance ?
  • Comment pouvons-nous encourager la crĂ©ation de liens et une coopĂ©ration plus Ă©troite entre les gens qui travaillent ensemble ?

L’avenir du lieu de travail. C’est ce qui est en jeu ici.

Conseil N°2 – Mettre en contact les Ă©quipes Ă  distance avec l’objectif de la sociĂ©tĂ©

DD : Comment crĂ©ez-vous un sentiment d’appartenance avec une Ă©quipe Ă  distance ?

DG : Dans ces organisations de réseaux, on se rend compte que certaines personnes travaillent depuis des années par téléphones mais ne se sont jamais rencontrées.

Je crĂ©e des occasions pour que nous apprenions Ă  nous connaĂźtre. L’équipe en elle-mĂȘme ne se retrouve au complet qu’une fois par an pour un workshop de deux jours afin de bien commencer l’annĂ©e. Cependant, j’invite chaque mois un ou plusieurs membres de mon Ă©quipe Ă  prĂ©senter leurs projets Ă  ma propre hiĂ©rarchie. Ces gens sont motivĂ©s par le fait de pouvoir apprendre, grandir et ĂȘtre reconnus en tant que contributeurs clĂ©s de l’organisation. Les parrainer au sein de l’entreprise leur permet de se considĂ©rer comme faisant partis de quelque chose de plus grand et comme collaborateur du reste de l’organisation.

Conseil N°3 – Se tenir rĂ©solument Ă  des rĂ©unions en tĂȘte-Ă -tĂȘte

DD : Comment définissez-vous une « équipe », surtout lorsque les membres sont à distance ?

DG : Evidemment, une Ă©quipe a plusieurs aspects, notamment l’objectif commun (voir plus haut) et la personne Ă  qui l’on doit rendre des comptes et bien plus encore.

Toutes les semaines je fais un rendez-vous en tĂȘte-Ă -tĂȘte avec chacun des membres de l’équipe, au tĂ©lĂ©phone ou en personne.

Quand je gérais des équipes locales, nous ne prévoyions pas des face-à-face de façon intentionnelle. On se croisait dans les couloirs et on trouvait des moyens pour avoir des échanges rapides. Avec la distance, nous sommes obligés de structurer.

Des rĂ©unions en tĂȘte-Ă -tĂȘte rĂ©guliĂšres et planifiĂ©es est une pratique que je vais conserver lorsque je devrai Ă  nouveau gĂ©rer des Ă©quipes locales.

Des rĂ©unions en tĂȘte-Ă -tĂȘte rĂ©guliĂšres et planifiĂ©es est une pratique que je vais conserver lorsque je devrai Ă  nouveau gĂ©rer des Ă©quipes locales.

Conseil N°4 – PrĂ©voir du temps pour ĂȘtre disponible

DD : Comment incitez-vous les membres de l’équipe qui sont Ă  distance Ă  travailler ensemble ?

DG : Ça fait partie de ma mission de pousser ces experts Ă  collaborer. En tant qu’explorateurs en territoires inconnus, les recettes n’existent pas encore. Nous avons besoin que chacun donne le meilleur de soi-mĂȘme pour les crĂ©er. J’essaie de m’assurer que l’on s’appuie sur les points forts de chacun.

Comment ? Je fais en sorte que les gens se parlent. C’est la base.

C’est pourquoi je me rends volontairement disponible.

J’ai entendu l’histoire oĂč Bill Gates et Warren Buffet avaient prĂ©vu de se rencontrer. Bill Gates avait proposĂ© une date trois mois Ă  l’avance parce que son emploi du temps Ă©tait rempli. Warren Buffet, lui, a rĂ©pondu qu’il pouvait le voir n’importe quand.

Je me rends volontairement disponible. Je dĂ©cide de ne pas aller Ă  certaines rĂ©unions afin d’ĂȘtre disponible pour discuter.

Je fais en sorte d’avoir du temps libre pour rĂ©pondre aux demandes qui viennent de mon Ă©quipe. Dans mon organisation, je vois des gens qui ont leurs journĂ©es remplies d’appels de 30mn, de 8h Ă  20h. Je dĂ©cide de ne pas aller Ă  certaines rĂ©unions afin d’ĂȘtre disponible pour discuter.

DD : Est-ce que votre équipe est au courant de votre disponibilité volontaire ?

DG : Je n’en suis pas sĂ»r ! Je n’y ai jamais pensĂ© de cette maniĂšre. Mais je continue de prĂ©voir des moments libres dans mon calendrier.

Conseil N°5 – Encourager les rĂ©seaux locaux en face-Ă -face

DD : Vous avez trouvé des maniÚres de générer des échanges qualitatifs pendant toutes sortes de réunions. Comment encouragez-vous une communication utile informelle ?

DG : Les gens ont besoin de rĂ©seaux. Je vois ça tous les jours dans le bĂątiment oĂč j’ai mon bureau : c’est lĂ  que les rĂ©seaux en dehors de l’équipe directe commencent Ă  se former.

Si les gens n’ont pas d’interaction personnelle avec leur Ă©quipe, ils vont la crĂ©er avec quelqu’un d’autre. Nous avons des « pauses café » avec les locaux ce qui est tout Ă  fait adaptĂ© puisque notre travail consiste Ă  rĂ©pandre du savoir.

Si les gens n’ont pas d’interaction personnelle avec leur Ă©quipe, ils vont la crĂ©er avec quelqu’un d’autre.

Il y a des avantages et des inconvĂ©nients. Nous avons une mission globale qui a pour but de rechercher des contributions issues de diffĂ©rentes sources. La personne Ă  Washington DC est ancrĂ©e dans un ensemble prĂ©cis de besoins des clients et dans ses interactions avec les gens au sein de l’organisation. Les gens au Royaume-Unis ou en France auront un autre axe. Notre Ă©quipe a des capteurs partout.

En tant que groupe, nous n’avons pas de « temps dĂ©diĂ© aux ragots » ou de moments non-structurĂ©s mais prĂ©vus.

Conseil N°6 – Construire des micro-Ă©quipes

DD : Comme vous l’avez mentionnĂ©, les Ă©quipes Ă  distance referont sĂ»rement surface dans votre carriĂšre. Que feriez-vous diffĂ©remment ?

DG : Une prochaine fois, je dĂ©velopperais des hubs locaux, un ensemble de sous-Ă©quipes. Ca fournit un moyen d’interagir avec ses pairs et un sentiment d’appartenance oĂč l’on peut se faire confiance et se soutenir.

Regrouper attĂ©nue les effets de la dispersion et nous permet de bĂ©nĂ©ficier de l’enrichissement du groupe Ă©largi.

Ceci permettrait un mouvement d’aller-retour : se rendre dans l’entreprise mondiale, revenir pour regrouper et partager avant de repartir. Regrouper attĂ©nue les effets de la dispersion et nous permet de bĂ©nĂ©ficier de l’enrichissement du groupe Ă©largi.

Conseil N°7 – Choisir des dirigeants avec des compĂ©tences techniques et humaine

DD : Etant donnĂ© votre prĂ©paration pour diriger une Ă©quipe Ă  distance, que partageriez-vous avec quelqu’un qui se lance dans un tel poste ?

DG : Je n’ai eu aucune prĂ©paration formelle pour diriger des Ă©quipes Ă  distance et je ne me suis mĂȘme pas tout de suite rendu compte que je ne verrai pas mon Ă©quipe tous les jours. C’est venu aprĂšs plusieurs mois de travail avec eux et j’ai compris que je ne les voyais probablement pas assez.

La capacitĂ© Ă  transmettre des compĂ©tences de management d’équipe Ă  distance n’avait jamais fait partie de la rĂ©flexion, mais maintenant que vous le dĂźtes, ça pourrait impacter notre dĂ©cision !

J’ai appris en parlant Ă  mes pairs. Ce n’était aussi pas la premiĂšre fois que je travaillais avec des Ă©quipes Ă  distance ; c’était la premiĂšre fois avec une telle dispersion cependant.

Lorsque je dĂ©couvre un besoin de l’équipe Ă  distance, je trouve la solution en chemin.

On a bien un processus pour transmettre les missions d’une personne Ă  une autre au sein du groupe et pour identifier des successeurs potentiels. La capacitĂ© Ă  transmettre des compĂ©tences de management d’équipe Ă  distance n’avait jamais fait partie de la rĂ©flexion, mais maintenant que vous le dĂźtes, ça pourrait impacter notre dĂ©cision !

Merci

Plein d’humilitĂ©, Dominique Grelet nous rappelle que:

  • MĂȘme avec la toute derniĂšre technologie, le travail avance au travers des gens
  • Nous avons tous besoin d’un sentiment d’appartenance, surtout lorsque l’on forge quelque chose de nouveau
  • L’esprit d’équipe n’arrive pas comme ça ; il est nourri.

Ce fut un plaisir d’apprendre de Dominique Grelet puisque nous avons tous les deux une passion pour la formation d’équipe et la communication constructive.

Quelle est votre expĂ©rience avec le travail Ă  distance ?  Qu’en pensez-vous des idĂ©es de Grelet ?  Merci de partager vos commentaires ci-dessous.

Birthday Wishes for adult

4 Cadeaux d’Anniversaire pour CollĂšgues qui Donnent du Sens au Travail

Si un anniversaire est fĂȘtĂ© au travail il ressemble probablement, a le goĂ»t ou sent comme :

  • une boite de chocolats,
  • une invitation pour aller boire un verre,
  • un bouquet de fleurs, ou
  • une bouteille de whiskey

C’est sympa
 mais est-ce vraiment ce que l’on aimerait recevoir ?

Les Ă©tudes qui mettent l’accent sur le lien entre la qualitĂ© des rĂ©sultats et la reconnaissance d’un travail bien fait et d’un sentiment d’appartenance Ă  une Ă©quipe sont trĂšs nombreuses.

Et si vous lui offriez un cadeau qui lui met en valeur le jour J et dans la durée ?

Offrez le Don de l’Ecoute

Nous avons tous des retours Ă  donner et beaucoup d’entre nous se demandent comment et quand les exprimer. Lorsqu’il s’agit de partager un commentaire avec la hiĂ©rarchie, le moment ne semble jamais ĂȘtre le bon.

Rendez ce processus facile pour votre Ă©quipe et offrez-lui une ouverture d’esprit pour leur point de vue. SĂ©rieusement, prĂ©sentez ça comme un cadeau.

Une PDG invite les employĂ©s dont l’anniversaire arrive dans le mois Ă  dĂ©jeuner avec elle. C’est leur moment pour lui poser des questions sur l’entreprise.

Un autre manager prĂ©voit une rĂ©union en tĂȘte-Ă -tĂȘte pour aborder deux sujets:

  • un comportement que le membre de l’équipe apprĂ©cie chez le manager et qu’il espĂšre que le manager va continuer Ă  avoir
  • un comportement que le membre de l’équipe trouve compliquĂ© Ă  gĂ©rer. Ils discutent d’un exemple prĂ©cis oĂč ce comportement s’est manifestĂ©, et l’employĂ© exprime ce qu’il aurait prĂ©fĂ©rĂ© qu’il se passe Ă  la place

Soyez le cadeau – Offrez votre aide comme ILS LE SOUHAITENT

On me demande souvent d’aider Ă  dĂ©bloquer des problĂšmes relationnels et un des causes les plus courantes sont les suppositions.

Supposition – prendre position sans demander l’opinion de l’autre et sans en discuter ensemble.  Faire des suppositions ne met ni nous ni l’autre personne en valeur.

Comme quand on suppose que nos collĂšgues veulent des conseils
 alors qu’en rĂ©alitĂ© ces sages paroles ont plutĂŽt l’air d’ĂȘtre (encore) des ordres.

Ou quand vous faites une faveur Ă  un collĂšgue et vos efforts ne sont pas apprĂ©ciĂ©s Ă  leur « juste valeur ». Peut-ĂȘtre qu’il voulait vraiment que le manager cesse de l’interrompre afin qu’il puisse accomplir la tĂąche lui-mĂȘme.

Si vous voulez lui rendre service, laissez vos collĂšgues choisir quel cadeau. « J’ai remarquĂ© que la date limite approchait et il y a encore beaucoup de choses Ă  faire. Comment puis-je aider? »

(Re)CĂ©lĂ©brer un SuccĂšs avec La Chaise d’Anniversaire

« Les managers efficaces construisent sur les forces. »
– Peter Drucker

REVIVRE UN SUCCÈS

Est-ce que vous cherchez Ă  faire un coup d’éclat avec moins de temps, d’énergie et d’argent ? La chaise d’anniversaire le fait chaque annĂ©e. Pour moins de 1€, la personne qui fĂȘte son anniversaire a l’impression de valoir un million !

Donnez-leur l’opportunitĂ© de revivre un moment dont ils sont fiers. DĂ©signez une chaise comme Ă©tant La Chaise d’Anniversaire. Ensuite, ensemble, parlez d’un accomplissement, en se concentrant sur

  • les sentiments gĂ©nĂ©rĂ©s par la rĂ©ussite
  • les conditions qui ont aidĂ© Ă  ces accomplissements

C’est un puissant moyen pour encourager les employĂ©s et leur permettre d’ĂȘtre en phase avec le sens de leur travail.

Cela peut paraĂźtre dĂ©placĂ© de reconsidĂ©rer un Ă©vĂ©nement passĂ©. C’est lĂ  que La Chaise d’Anniversaire peut crĂ©er cette opportunitĂ©. C’est un moment qui sort de l’ordinaire.

EXPLORER LE SUCCÈS AVEC TOUT SES SENS

J’aime me concentrer sur chacun des sens lorsque je revis un succĂšs. C’est comme ajouter des muscles et des tissus Ă  un squelette. L’accomplissement prend vie Ă  travers de multiples dimensions et nourrit le dĂ©sir d’aller encore plus loin.

Voici un exemple pour aider un membre de son équipe à réexaminer leur excellente présentation

  • A quoi ça ressemblait ?
    CollĂšgue (C) : « C’était motivant d’avoir l’attention de tout le monde plutĂŽt que chacun soit sur son portable ! »
  • Qu’est ce que tu as entendu ?
    (C) : « Pendant les Questions/Réponses, les gens ont posé des questions pertinentes qui ont fait avancer la discussion. Ils étaient clairement intéressés. »
  • Comment tu te sentais ?
    (C) : « Maintenant je sais que je peux surmonter ma peur de parler en public. »
  • Quelle Ă©tait l’odeur?
    (C) : « De transpiration ! A partir de maintenant, je vais toujours avoir sur moi du parfum pour me rafraßchir avant de faire une présentation. »
  • Ça avait quel goĂ»t?
    (C) : « De Champagne ! »

DÉCOUVRIR LES CONDITIONS DU SUCCÈS

On peut creuser encore plus pour comprendre les conditions qui ont aidĂ© Ă  crĂ©er ce succĂšs et pour explorer comment ces conditions pourraient ĂȘtre reproduites.

Reconnaütre leur Unique Contribution à l’Equipe

Joyeux anniversaire collegue

Quand discutez-vous des qualités des membres de votre

Ă©quipe avec eux ? En gĂ©nĂ©ral c’est pendant l’examen de leurs rĂ©sultats, qui est aussi le moment oĂč les gens sont stressĂ©s et quand ils sont sur leur garde.

Quand vous concentrez-vous sur les capacités que vous cherchez à transmettre ? Essayez de créer intentionnellement des occasions pour reconnaßtre les qualités. Les anniversaires présentent une excuse pour essayer une approche positive.

Voici une carte d’anniversaire offerte par l’équipe Ă  un de leurs collĂšgues. Chaque personne y a Ă©crit quelque chose d’apprĂ©ciable que celui/celle dont c’est l’anniversaire apporte au groupe.

Téléchargez votre carte ici.

Appliquez Ă  la Vie

LA CHAISE d’ANNIVERSAIRE en famille

Boy blowing out birthday candles

On adore ce coup d’éclat Ă  faible coĂ»ts qui permet Ă  un enfant de se sentir spĂ©cial et acceptĂ©.

On dĂ©core A FOND une chaise : au moins 6 ballons et autant de banderoles. La chaise est mise au centre de la piĂšce oĂč les enfants (de tout Ăąge) se rĂ©unissent pour les cadeaux. C’est aussi le trĂŽne sur lequel il rĂšgne pendant l’Heure du Conte d’Anniversaire.

L’HEURE DU CONTE D’ANNIVERSAIRE

Partagez une histoire pour encourager votre enfant à grandir en confiance, à développer son caractÚre et son sens des responsabilités.

  • Que s’est-il passĂ© le jour de leur naissance ?
  • Quelle qualitĂ© les avez-vous vu dĂ©velopper cette annĂ©e ?
  • Etait-ce un signe d’un gain de confiance en soi ?
  • Comment vous ont-ils aider Ă  devenir une meilleure personne ou parent ?
  • Qu’est-ce qu’ils font qui vous montre qu’ils vous aiment ?

A propos de VOUS

A quelle occasion vous ĂȘtes-vous senti apprĂ©ciĂ© au travail pour votre anniversaire ? Partagez ça avec nous en commentant.

Robots using tin telephone cans

7 Tips for Managing Remote Teams – from Dominique Grelet, Group VP AI at Atos

Dominique Grelet works in the forefront of technology.  He is also gaining expertise in working with a decentralized, remote team.  Each of his team members is based in a different city or even country (think time zones).  “They are too far away to smell!”

D Grelet Group VP AtosTwo years ago, Dominique Grelet was promoted from his position as CEO of blueKiwi, a start-up software vendor, to Group VP at Atos where he created and leads the Center of Excellence in Big Data, Artificial Intelligence, and Internet of Things.

Grelet shares what he learned from this total corporate DNA shift: from an entrepreneurial venture to a global organization of more than 100K employees, from a product business to disseminating expertise, and from leading a local team to managing a decentralized one.

Tip 1 – Be prepared for a remote work

The workforce of the future will include network groups within large organizations.

Denise Dampierre (DD): What does your team do and how does that relate to remote work?

Dominique Grelet (DG):  In a sense we are frontiersmen pioneering the Big Data expanse, leading the way for Atos in conquering client territories in Big Data, Data Analytics, and Artificial Intelligence.

Our mission is to succeed in the initial exploration and customer acquisition and then to transfer to local teams the product development and customer satisfaction expertise we created. Our reach is global. As such our team of 15 Big Data experts are located throughout Europe, the US, and even India.

The future of the workplace. That is at stake here.

Centers of Excellence, such as ours, beg questions around the massification of organizations, for Atos and for other organizations worldwide and across different sectors.    With size, companies build power, expertise, negotiating strength, and the ability to reduce costs.

At the same time, there is a limit to this massification.

  • How can we structure the large groups so that they are more nimble and able to deliver beyond results and margins?
  • How can we create organizations within these large groups where people have a sense of belonging?
  • How can we encourage bonding and closer interaction between people who work together?

The future of the workplace. That is at stake here.

Tip 2 – Connect the remote teams to the corporate purpose

DD:  How do you create a sense of belonging with a remote team?

DG:   In these network organizations you realize that some people have been working together for years on the phone, but they have never met.

I create opportunities for us to know each other.  The team itself only meets together once a year for a two-day workshop to start the year off right.  Yet every month, I invite one or more of my team members to present their projects to my own hierarchy.   These guys are motivated by learning, growing, and being recognized as key contributors in the organization.  Sponsoring them within the company enables them to see themselves as part of something bigger and as contributors to the rest of the organization.

Tips 3 – Be purposeful in meeting regularly one-on-one

DD: How do you define “team”, especially when they are remote?

DG: Obviously there are different dimensions to a team including the common purpose (see above) and the person to whom you report and more.

Every week I connect one-on-one with each team member, either over the phone or in person.

When I managed local teams, we did not structure one-on-ones as intentionally.  We crossed each other in the hallways and found ways for a quick exchange.  With distance, we have the obligation to structure.

Regular, planned one-on-one meetings is a practice I will retain when leading local teams again.

Regular, planned one-on-one meetings is a practice I will retain when leading local teams again.

Tips 4 – Schedule availability time

DD: How to you encourage distant team members to work with each other?

DG: It is part of my mission to get these experts to collaborate.   As explorers in uncharted territory, the recipes do not yet exist.  We need the best of everyone together to create them.  I try to make sure we build on each other’s’ strengths.

How?  I make sure people talk to each other.  It’s basic stuff.

That’s why I intentionally make myself available.

I heard the story of when Bill Gates and Warren Buffet were planning to meet.  Bill Gates proposed a date three month hence because his schedule was so packed.  Warren Buffet responded that he could meet anytime.

I intentionally make myself available.  I choose not to attend all the meetings so that I am available for discussion.

I make sure to have free time to answer a request coming from my team.  I see in my organization some people having their day fully packed from 8 a.m. to 8 p.m. with 30-minute calls.  I choose not to attend some meetings so that I am available for discussion.

DD: Is your team aware of your purposeful availability?

DG: I am not sure!  I had not thought about it that way.  Still, I schedule buffer into my calendar.

Tips 5 – Encourage local face-to-face networks

DD: You have found ways to generate qualitative exchanges during various kinds of meetings.  How do you foster helpful informal communication? 

DG: People need networks. I see this all the time in the building where I have my office:  networks outside of the direct team start to form.

If people do not have the personal interaction with their team, they will create it with someone else.  We have “coffee-machine” time with locals which is as it should be since our job is to disseminate knowledge.

If people do not have the personal interaction with their team, they will create it with someone else.

There are pluses and minuses.  We have a global mission with the mandate to seek input from diverse sources.  The person in Washington, DC is plugged into one set of customer needs and his interactions with people within the organization.  The people in the UK or France will have a different focus.  Our team has sensors everywhere.

As a group, we don’t have a “gossip time” or a structured, unstructured time.

Tip 6 – Build micro-teams

DD: As you mentioned, remote teams will probably again surface in your future.  What might you do differently?

DG: A next time, I would develop local hubs, a series of sub-teams.  It provides a means to interact with peers and a sense of home where one can trust and support each other.

Clustering mitigates the effect of dispersion and enablies us to benefit from enriching the wider group.

This would enable a movement back and forth:  going out into the global corporation, returning to regroup and share before heading back out. Clustering mitigates the effect of dispersion and enablies us to benefit from enriching the wider group.

Tip 7 – Choose leaders with technical and team-building skills

DD: Considering your preparation for managing a remote team, what would you share with someone embarking on such a role?

DG: I had no formal preparation for managing remote teams and did not even realize at first that I would not see my team every day.  It came with several months of working with them and realizing that I probably don’t see the often enough

Transmitting remote team management skills had not been part of my thinking, but now that you mention it, this could impact our decision!

I learned by talking to peers.  This is also not the first time working with remote teams; it is the first time with such dispersion.

When I discover a remote team need, I make up the solution as we go.

We do have a process for transmitting missions from one person to another within the group and for identifying potential successors.  Transmitting remote team management skills had not been part of my thinking, but now that you mention it, this could impact our decision!

Thank You

With humility Dominque Grelet reminds us

  • Even in the latest technology, work progresses through people
  • We all need a sense of belonging, especially when forging forth into something new
  • Team building does not happen; it is nurtured

It was a delight to learn from Dominique Grelet as we both have a passion to nurture teams and constructive communication.

What is your remote team experience?  How do Grelet’s comments apply to your situation?  Please share in the comments.

Birthday Wishes for adult

4 Birthday Gifts Colleagues Crave
yet Never Make the List

If your birthday gets celebrated at work it probably looks, tastes, or smells like

  • a box of chocolates,
  • an invitation for drinks,
  • a bouquet of flowers, or
  • a bottle of whisky.

It’s nice
yet is that what they really desire?

Studies abound highlighting the link between quality performance and recognition of a job well done and a sense of belonging to a team.  Why not offer a gift that truly matters for your colleague?

Offer the Gift of Listening

We all have feedback to give and many of us wonder how and when to express it.  When it comes to sharing an insight with hierarchy, the time never seems right.

Make it easy for your team member and offer them openness to their viewpoint.  Seriously, present it as a gift.

One CEO invites the employees with birthdays in that month to join her for lunch.  It’s their time to ask her questions about the company.

Another manager schedules a one-on-one meeting with two agenda items:

  • one behavior the team member appreciates in the manager and that he hopes the manager will continue doing
  • one behavior the team member finds challenging. They discuss a specific time this behavior occurred, and the employee expresses what he would have preferred as an outcome.

Be the Gift – Offer to Help THEIR WAY

I am regularly asked to help unblock relationship challenges and one of the common culprits is assumptions.

To assume makes an A.S.S. out of U and ME
– my brother

To assume makes an A.S.S. out of U and ME.  Like when we assume our team member wants our advice
when, really, those wise words sound like a command (yet another one).

Or when you do your colleague a favor and your efforts are not appreciated to their “just value.”  Maybe he really wanted the manager to stop interrupting him with busywork so that he could complete the task himself.

If you want to be a gift, let your colleague choose how.  “I notice the deadline is approaching and there still is much to do.  How can I help? It’s your birthday.  Ask whatever.”

(re)Celebrate a Success on the
Million $ Birthday Chair

“Effective managers build on strengths.”
– Peter Drucker

Relive a Success

Are you too looking for ways to get big bang out of less time, energy, and funds? The Birthday Chair does it every year.  For less than $1, the birthday person feels like $1 Million!

Give them an opportunity to relive a moment when they succeeded and were proud of themselves.  Designate a chair as the Birthday Chair and decorate it if you lifke.  Then, together, discuss one of their achievement, focusing on

  • the feelings generated by the success
  • the conditions that contributed to the achievements

This is a powerful tool to encourage employees and allow them to connect with the purpose of their work.

It can seem out of place to revisit an “old” event.  That’s where the Birthday Chair can create the occasion.  It’s a moment that is out of the ordinary.

Explore Success with all the Senses

I like to focus on each of the senses when reliving a success.  It’s like adding muscle and tissue to a skeleton.  The achievement comes to life in multiple dimensions and feeds the desire to achieve further.

Here is an example of helping a team member revisit their great presentation

  • What did it look like?
    Team member (TM): “It was motivating to have everyone’s attention and not to have people perched on their phones!”
  • What did it sound like?
    TM: “During the Q & A, people asked relevant questions that moved the discussion forward. They were clearly interested.”
  • What did it feel like?
    TM:
    “I know now that I can overcome the butterflies in my stomach when speaking in public.”
  • What did it smell like?
    TM: “Sweat! From now on, I’m keeping a travel size bottle of my fragrance with me to freshen up before making a presentation.”
  • What did it taste like?
    TM: “Champagne!”

Uncover the Conditions for Success

You can even dig further to understand the conditions that helped create the success and to explore how these conditions could be replicated.

Recognize their Unique Gift to the Team

Birthday card for work colleaguesWhen do you discuss your team members’ qualities with them?  Usually during the performance review, which is also when people are stressed and wary of critique.

When do you focus on the capabilities you seek to transmit?  Try intentionally creating occasions to recognize qualities.  Birthdays present an excuse to experiment with a positive approach.

Here is a birthday card offered by the team to one of their colleagues.  Each person wrote something they appreciate about the birthday person’s contribution to the group.

Download your card here.

Apply to Life

Million $ Birthday Chair at Home

Boy blowing out birthday candles

We love this big bang for little buck method to make a child feel special and belonged.

We decorate one chair BIG TIME:  at least 6 balloons and as many streamers.  The chair goes in the middle of the room where the kids (or all ages) gather for the presents.  It’s also the throne on which he reigns during the Birthday Story Time.

The Birthday Story Time

Share a story to encourage your child to grow in confidence, character, and responsibility.

  • What happened the day they were born?
  • What quality have you observed them develop this past year?
  • What is a sign of growing confidence?
  • How have they helped you become a better person or parent?
  • What do they do that makes you feel loved by them?

About YOU

When did you feel appreciated at work for your birthday?  Share it with us in the comments.