Isabelle Roux-Buisson est un cadre supérieur avec plus de 20 ans d’expérience de management dans des sociétés mondiales d’informatique.  Elle a siègé à des comités exécutifs européens et a géré des unités d’exploitation qui génèrent des revenues de plusieurs milliards. Roux-Buisson est actuellement membre du conseil de la Harvard Business School France (l’une des écoles où elle a étudié) et de celui du Groupe ESEO école d’ingénieur. Précédemment, elle a fait partie du conseil des anciens élèves de Télécom Paris Tech (une autre de ses alma maters).

Denise Dampierre : Vous avez eu une carrière admirable. Qu’est-ce qui vous a aidé à définir votre parcours professionnel ?

Isabelle Roux-Buisson

Isabelle Roux-Buisson : Un des premiers principes en management est de ne jamais cesser de progresser. C’est encore plus fondamental aujourd’hui que le monde du travail est rapidement transformé par la technologie. Des études montrent que 85% des métiers qui existeront en 2030 n’ont pas encore été inventés. [i] Cela implique que les besoins seront différents, et que la nécessité d’être adaptable sera énorme.

Quand on progresse en management, nous avons la responsabilité d’être équipés des outils nécessaires pour continuer à évoluer dans notre environnement. L’intelligence émotionnelle m’a fourni une boîte à outils pour adapter le renforcement de mes compétences à chaque nouvelle étape de leadership.

Aparté : Dr. Daniel Goleman est l’auteur du livre à succès Intelligence Emotionnelle. Pendant 12 ans, il a écrit sur les sciences cognitives et comportementales pour le New York Times. Il décrit l’intelligence émotionnelle comme la manière de se maîtriser soi-même et ses relations, et identifie quatre domaines principaux

  • La conscience de soi – savoir ce que l’on ressent et pourquoi
  • L’autogestion – gérer nos émotions négatives d’une façon efficace et exploiter le pouvoir des émotions positives
  • La conscience sociale – se lier et comprendre les gens qui nous entourent
  • La gestion des relations – mettre ces compétences d’intelligence émotionnelle au service des relations dans, et hors de, son équipe
Les compétences d'intelligence emotionnelle selon Daniel Goleman
Les aptitudes d’intelligence émotionnelle et leurs compétences associées

Denise Dampierre : Quel est le rôle de l’intelligence émotionnelle aux différents stades d’une carrière ?

Isabelle Roux-Buisson : Lorsque l’on rentre dans la vie active, on est essentiellement embauché pour ses compétences techniques. J’ai commencé en marketing.

Tôt ou tard, certains d’entre nous vont être amenés à occuper des postes de direction. Avant toute chose, ce sont nos paroles et nos actions qui expriment notre intérêt pour le management. C’est également le cas si on démontre une maîtrise suffisante des tâches techniques mais aussi un certain degré d’empathie, de conscience organisationnelle, de leadership ainsi qu’une capacité à travailler en groupe. Cette combinaison nous place comme un « potentiel » pour le management.

Ensuite, en tant que cadre intermédiaire, le jeu change. Les qualités « humaines » jouent un rôle essentiel. Nous avons alors besoin de démontrer notre capacité à évaluer mais aussi à travailler avec les gens, tout en étant capable de constituer et de motiver une équipe. On doit aussi piloter son environnement : notamment notre manager et nos collègues dans d’autres départements, qui sont des gens dont dépend notre réussite. C’est à ce moment-là que l’on commence souvent à comprendre sciemment et à affiner notre style de leadership.

Quand on progresse en management, nous avons la responsabilité d’être équipés des outils nécessaires pour continuer à évoluer dans notre environnement. L’intelligence émotionnelle m’a fourni une boîte à outils pour adapter le renforcement de mes compétences à chaque nouvelle étape de leadership.

Entrer à la direction générale pourrait être la prochaine étape. Les prérequis incluent notre propre intérêt à prendre une telle responsabilité mais aussi la conviction de notre hiérarchie quant au fait que l’on a les capacités pour assumer ce rôle.

  • Nous sommes responsables de la stratégie et de l’intégration d’enjeux complexes issus de divers acteurs.
  • Nous devons comprendre le rôle de notre entité au sein de l’organisation au sens large et du contexte général.
  • Nous devons être capable d’harmoniser, au sein de notre groupe, la bonne équipe avec les personnes et les ressources adéquates pour atteindre un objectif commun.

Notre réussite dépend de plus en plus de nos qualités humaines mais aussi conceptuelles, qui sont principalement nos compétences en termes de conscience sociale et de gestion relationnelle.

Au cours de cette progression, la conscience de soi et l’autogestion sont toujours les outils fondamentaux d’intelligence émotionnelle. Ils nous aident à identifier nos forces et à mettre sur pied une équipe aux membres complémentaires, dotés de compétences qui compensent les domaines où l’on est moins solide.

J’ai recherché les outils pour me faire progresser en tant que personne mais aussi en tant que dirigeante. L’intelligence émotionnelle de Goleman m’a fourni un cadre pour choisir intentionnellement des options de carrières qui m’aideraient à me développer et qui apporteraient de la valeur à l’entreprise. Cela m’a aidé à identifier les compétences à renforcer pour mes prochains changements de carrière mais aussi les talents à rechercher dans mes équipes pour, qu’ensemble, l’on parvienne à couvrir un champ plus large de compétences.

La conscience de soi et le contrôle de soi donnent la clé du reste de la boîte à outil de l’intelligence émotionnelle.

La conscience de soi et le contrôle de soi donnent la clé du reste de la boîte à outil de l’intelligence émotionnelle. Chaque personne opère dans un contexte institutionnel précis, et nous avons tous une tendance à développer davantage certaines compétences plutôt que d’autres. C’est pourquoi nous allons tous devoir naviguer dans le cadre de l’intelligence émotionnelle et acquérir des compétences d’intelligence émotionnelle à notre manière.

Denise Dampierre : Comment avez-vous découvert le modèle de l’intelligence émotionnelle ? Y avez-vous été formée en école de commerce ou en tant que manager ?

Isabelle Roux-Buisson : Les compétences d’intelligence émotionnelle s’appliquent aussi bien au domaine de la vie personnelle que professionnelle. J’avais déjà été sensibilisée à un certain nombre d’entre elles au cours de mon éducation familiale.

Nous avions évidemment des cours de compétences en leadership à Harvard. Mais c’est mon expérience professionnelle qui m’a amenée à apprécier pleinement leur valeur.

On amorce ce chemin avec le choix de notre employeur. Dans mon cas, les valeurs de Hewlett Packard (HP) et l’attention que la société portait au développement personnel m’ont parlé. Dans notre équipe, j’ai accepté les projets compliqués, les territoires peu développés où le succès était incertain. Quelques années plus tard, alors que j’avais astucieusement appliqué mes compétences techniques en marketing, mes gammes de produits avaient les meilleurs résultats en Europe. Ces résultats (l’orientation vers la réussite – “achievement orientation”) m’ont placé sur le radar de la direction.

Je pensais qu’il était essentiel, pour n’importe quelle entreprise, de comprendre le client (la conscience de soi – “self-awareness”). Je me suis également rendue compte qu’un passage aux ventes favorisait la mobilité verticale chez HP (la conscience sociale – “social awareness”). Une expérience dans les ventes m’a appris l’empathie, l’écoute et la recherche de solutions (et parfois la gestion de conflits – “conflict management”).

Sachant que HP était organisé selon une organisation matricielle, j’ai cherché à obtenir un poste en coordination internationale de grands comptes qui nécessitait de collaborer avec des équipes (“teamwork”) dans toute l’Europe et me permettait de bâtir un réseau de collègues dans d’autres pays. J’ai également appris comment influencer des homologues (“influence”) dont la performance impactait mes résultats. Un de mes comptes a été reconnu pour sa croissance supérieure en Europe. Ceci a d’autant plus confirmé ma réputation de personne orientée vers la réussite.

En tant que contributrice individuelle (un employé sans responsabilité managériale), je recherchais déjà des opportunités pour développer mes compétences en intelligence émotionnelle.

La conscience et le contrôle de soi nous aident à nous rendre compte de nos forces et d’attirer une équipe avec des talents complémentaires qui compensent pour les zones où nous sommes moins forts.

Par la suite, j’ai donc envoyé des signaux pour manifester mon intérêt de devenir manager et me suis vue assignée une unité en perte de vitesse. Une véritable chance de revitaliser une branche ! Mon défi résidait dans le fait d’instiller un esprit d’équipe, de bâtir des relations positives, de co-concevoir et de mettre en place un plan dans lequel nous croyions tous, et de réinstaurer de la fierté. J’ai appris à mériter mais aussi à réclamer le respect de mon autorité (l’autogestion – “self-management”). Un an après, nous étions reconnus comme la meilleure unité d’Europe.

En tant que manager, nous devons évaluer les gens et leurs capacités, pour les faire travailler ensemble et pour les (re)motiver. Ceci a renforcé mes capacités à travailler en équipe et m’a amenée à développer mon style de leadership.

Nous devons aussi gérer nos supérieurs et nos collègues, comprendre leurs attentes, leur environnement et leur manière de travailler. C’est ça la conscience organisationnelle (“organizational awareness”) !

Lors de l’étape suivante de ma carrière, j’ai de nouveau accepté la responsabilité de gérer une équipe sous-performante, composée de professionnels de dix à quinze ans mes aînés. Pour travailler avec ce groupe, je devais gérer mes propres réactions et créer du lien (empathie). J’ai demandé conseil auprès de managers plus expérimentés, ce qui m’a permis de vivre le fait d’être coachée et mentorée, et de renforcer ma conscience organisationnelle.

Prête pour une nouvelle aventure, j’ai cherché à obtenir un poste au siège mondial, dans la Silicon Valley. J’étais convaincue que mon évolution de carrière bénéficierait de cette exposition et de la compréhension de ce « centre du pouvoir ». Mes connaissances pratiques du champ européen pouvaient également apporter quelque chose de nouveau à leur perspective.

Denise Dampierre : Quel conseil donneriez-vous à de jeunes employés ? A des nouveaux managers ?

Isabelle Roux-Buisson : La conscience et le contrôle de soi sont les fondements sur lesquels bâtir une riche carrière.

Personne ne peut exceller dans tout. C’est une bonne chose dans les entreprises où il y a des équipes !

La conscience et le contrôle de soi nous aident à nous rendre compte des points où l’on est bon, pour prendre appui sur ces qualités, et à identifier quand nous avons besoin d’introduire d’autres talents pour que nos forces combinées permettent de rendre insignifiantes nos faiblesses individuelles.

Et la construction de la conscience et du contrôle de soi est une tâche qui dure toute la vie.

Merci

Isabelle Roux-Buisson nous a partagé comment l’intelligence émotionnelle lui avait fourni le fil rouge de son développement personnel et de son avancement professionnel.

  • Ne jamais cesser de développer la conscience de soi et l’autogestion
  • Passer des compétences techniques à celles conceptuelles, en passant par celles humaines, au cours du développement de sa carrière
  • Demander des promotions qui permettent de parfaire de nouvelles compétences
  • Trouver sa passion, sa force motrice

Quel est votre prochain changement de carrière ? Comment ces conseils sur l’intelligence émotionnelle peuvent-ils vous aider à présenter votre demande d’une manière qui semble avantageuse pour votre employeur ? Faites-le nous savoir dans les commentaires.

Je vous souhaite plein de succès !

[i] Institute for the Future:  Emerging Technologies’ Impact on Society & Work in 2030
Cover photo by Bruno Nascimento

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