Disconnect of listeners. Confusion

Evitez ces PiĂšges de Communication qui vous DĂ©valorisent

Cette semaine j’ai assistĂ© Ă  une confĂ©rence de Muriel Penicaud, la ministre française du travail, qui traitait de l’égalitĂ© des sexes.

Penicaud a poursuivi en exposant une Ă©tude de cas pour cette question d’intĂ©rĂȘt mondial. Elle a citĂ© des initiatives du gouvernement français qui visent Ă  encourager les femmes dans des fonctions de direction et Ă  rĂ©duire l’écart salarial entre hommes et femmes. Elle a partagĂ© des exemples d’entreprises qui avaient mis en place l’égalitĂ© de salaires et la vitalitĂ© et l’engagement qui en avaient rĂ©sultĂ© de la part de tous les employĂ©s.

Alors pourquoi est-ce que ma main a été une des premiÚres à se lever pendant les Questions/Réponses ?!

Voici quelle était ma question :

« Dans l’introduction, l’égalitĂ© des sexes Ă©tait prĂ©sentĂ©e comme un sujet qui tenait Ă  cƓur Ă  Madame PĂ©nicaud. Pour une question aussi globale qui a Ă©galement une portĂ©e Ă©conomique importante, est-ce que ça ne devrait pas Ă©galement ĂȘtre un sujet qui tienne Ă  cƓur aux hommes ? »

« J’en prends note », a rĂ©pondu le modĂ©rateur, et la discussion est passĂ©e Ă  autre chose.

Vous, moi, et n’importe qui peut rabaisser nos arguments et distancer les auditeurs avec des paroles bien intentionnĂ©s et pourtant inconsidĂ©rĂ©es.

Nous allons étudier trois faux-pas oraux et comment une légÚre reformulation transforme ces remarques dégradantes en opportunités pour collaborer et renforcer la discussion.

PiĂšges de Communication – Les Ă©tiquettes

Ne PAS: parler des opinions des autres

« Samira, qui est particuliĂšrement prĂ©occupĂ©e par la discrimination religieuse  »

« Voici Jeanne, notre dĂ©fenseuse de la communication non-violente  »

Ces commentaires sapent la prise de position de la personne en question ET ne donnent pas non plus une bonne image de celui ou celle qui les dit. Ils créent une coupure.

L’intervenant se positionne comme quelqu’un qui ne se sent pas concernĂ© par les questions d’égalitĂ© des sexes, de libertĂ© de pensĂ©es ou de communication constructive. Ca invite la question suivante : s’intĂ©ressent-ils plus Ă  eux-mĂȘmes qu’aux autres ?

La personne dont on parle est mise dans une boĂźte. Samira et Jeanne pourraient ĂȘtre les meilleures analystes financiĂšres ou les marketeuses les plus astucieuses du bureau, cela ne ferait aucune diffĂ©rence puisque les dĂ©clarations ci-dessus les ont dĂ©pouillĂ©es de leurs qualitĂ©s professionnelles et les ont Ă©tiquetĂ©es comme « activistes ».

A FAIRE : assumer son avis

Pour la discussion avec la ministre du travail, j’aurais aimĂ© entendre « Notre quatriĂšme sujet est l’égalitĂ© des sexes, un sujet qui tient Ă  cƓur Ă  Madame Penicaud et Ă  moi-mĂȘme. »

Prendre position personnellement.

« Je respecte Samira pour son franc-parler en ce qui concerne la discrimination religieuse. »

« Nous devrions tous avoir conscience de nos prĂ©jugĂ©s inconscients, and j’ai beaucoup appris de Jeanne lorsqu’elle me demande d’en rendre compte. »

Assumer votre point de vue permet de limiter les commĂ©rages. PlutĂŽt que d’uniquement parler de Samira et de Jeanne derriĂšre leur dos, dĂ©sormais vous participez activement Ă  la discussion.

Ca vous entraßne à exercer un leadership. Les bons managers assurent toujours les arriÚres des membres de leurs équipes. Une culture de la confiance se construit autant dans les interactions du quotidien que dans les décisions stratégiques.

PiĂšges de Communication – Se DiscrĂ©diter

NE PAS : Introduire ses idées avec « Je crois que »

« Je crois que nous devrions  »

« A mon avis  »

Si vous le dĂźtes, vous devriez y croire.

La personnalisation de votre opinion invite les autres à changer le sujet du moment en une question sur VOUS. C’est une rupture avec la chose dont il est question. Tenez-vous en au sujet initial.

A FAIRE : Parler de ce que vous connaissez

Si vous avez des faits et des informations qui mĂšnent Ă  une conclusion, vous apportez de la valeur Ă  une discussion. Partagez-la.

Si vous avez une idĂ©e crĂ©ative et utile, partagez-la. Partagez-la en ayant confiance que vous ĂȘtre un membre contributif Ă  l’équipe. C’est ce pour quoi ils vous ont engagĂ©.

Voici quelques maniÚres de créer du lien dans une discussion de groupe

  • Etablir les faits
    « Joe a dit

 Jane a dit

 Un point commun est   »
  • Clarifier la perspective
    « Nous n’avons pas encore regardĂ© la situation du point de vue du service client
.. »
  • Tester d’abord les idĂ©es dans un plus petit groupe ou dans un cadre informel. Les idĂ©es se renforcent mutuellement. Plus elles sont partagĂ©es, plus elles sont abouties.
    Au dĂ©jeuner : « Qu’est-ce que vous pensez (votre idĂ©e) ? »
  • Rassembler du courage et exposer sa croyance ou opinion sans introduction
    « Voici une opportunité :   »

Sinon, restez silencieux et écoutez. Ecoutez réellement. Ca apporte de la valeur.

PiĂšges de Communication – Se DĂ©rober Ă  ses ResponsabilitĂ©s

NE PAS : Transformer les responsabilités en faveurs

« Je le ferai pour toi quand j’ai fini ce que je suis en train de faire. »

Est-ce que cette personne est en train de faire une faveur à son chef ou à son collÚgue ?!

J’ai vĂ©cu cette situation dans ma vie personnelle cette semaine. Les sacs de courses pleins Ă©taient sur le comptoir et j’ai demandĂ© de l’aide pour ranger les aliments.

« Laisse-moi le temps de finir ça et je t’aiderai avec tes sacs aprĂšs ». Les sacs de qui ? On a cinq hommes Ă  la maison. Qui va manger la plupart de cette nourriture ?

Que votre Ă©quipe soit au travail ou chez vous, tout le monde en bĂ©nĂ©ficie. Tout le monde a la possibilitĂ© de (vs le devoir de) participer Ă  l’effort. On contribue ensemble Ă  chacun.

A FAIRE : Prendre sa part de responsabilité

S’en tenir à la mission.

« Je le ferai quand j’aurai fini. »

Faites votre possible de plein gré.

« Qu’est-ce que je peux faire pour aider ? Qu’avez-vous besoin que je fasse ? »

Mise en pratique

Dans mes formations, les participants vivent des « moments Aha » quand ils dĂ©couvrent comment leur maniĂšre de communiquer crĂ©e de la rupture. On construit ces opportunitĂ©s pour se dĂ©couvrir soi-mĂȘme Ă  travers des activitĂ©s interactives, comme cet exercice d’écoute par exemple :

Deux personnes se font face à trois mÚtres de distance. La personne A lis des affirmations et la personne B réponds uniquement en avançant (il est motivé pour coopérer avec la personne A) ou en reculant (il se désengage).

Certaines affirmations gĂ©nĂšrent des ruptures et la personne B s’éloigne de la personne A. D’autres les rapprochent. Tout le groupe se rend compte comment certaines rĂ©ponses repoussent les gens tandis que d’autres crĂ©ent du lien.

Vous voulez plus de coopération dans votre communication ? Laissez-moi un mot et nous engagerons une conversation.

 

On a sampan in the Mekong river

Donnez du Sens aux Valeurs Organisationnelles

Il existe une différence entre choisir les bons mots pour parler de la culture et des valeurs et mettre en application ces principes. Cet article aborde le fait de donner du sens à ses paroles par ses actions.

Comment identifie-t-on les valeurs d’une organisation ? Ecoutez attentivement les phrases qui sont rĂ©pĂ©tĂ©es au quotidien.

Qu’est-ce qui dĂ©crit votre culture ? Comment ces valeurs passent-elles de mots Ă  des actions qui aident la communautĂ© Ă  prospĂ©rer ?

Des Valeurs Organisationnelles Révélées

– Exemples tirĂ©s de Voyages Ă  l’Etranger

Au cours d’un rĂ©cent voyage au Vietnam, j’ai beaucoup appris sur leur culture et, Ă  travers mes rĂ©actions, j’ai Ă©galement dĂ©couvert de nouvelles choses sur moi-mĂȘme. Ces remarques sont rĂ©vĂ©lĂ©es par des mots essentiels : certains sont important pour moi (ils expriment mes valeurs) et d’autres s’appliquent spĂ©cifiquement au Vietnam (un pays est Ă©galement une organisation).

Merci

Lorsque je voyage, je fais l’effort d’apprendre à dire “Merci” dans la langue locale.

En vietnamien, ça s’écrit “cáșŁm ÆĄn.” Je ne suis toujours pas sĂ»re de comment le prononcer puisque, dans leur langue basĂ©e sur les sons, il y a cinq maniĂšres diffĂ©rentes d’articuler les lettres C.A.M. Chacune de ses prononciations reprĂ©sente une unique dĂ©finition, allant de sentiment Ă  interdit, en passant par menton.

PlutĂŽt que de partager ma reconnaissance, je marmonnais souvent un “cmmmmn” embarassĂ©.

Mes rĂ©actions contredisaient mes valeurs ! Mon objectif dans la vie est d’apprendre et j’exprime ma volontĂ© de grandir grĂące Ă  des mots de remerciements. Mon marmonnement se concentrait sur moi plutĂŽt que sur ce que je pouvais apprendre des autres. Au Vietnam, j’ai trouvĂ© un moyen d’exprimer ma gratitude de pouvoir grandir : un « pouce en l’air » ou une poignĂ©e de main faisaient l’affaire.

Bonjour, Jeune Homme

Nous avons visité avec des amis en expatriation qui ont chacun exposé leur mot à absolument savoir en vietnamien. Ce sont des termes spécifiques à cette culture qui ont du sens dans leur culture et qui aident les étrangers à comprendre leur perspective.

« J’entends ‘em oi’ (Ă  prononcer ‘aim oy’) 100 fois par jour pour attirer l’attention de quelqu’un », nous a racontĂ© un ami qui travaille dans un environnement professionnel masculin.

« Em oi » signifie « Puis-je avoir votre attention, jeune homme. » « Em » fait rĂ©fĂ©rence Ă  la jeunesse, ce que mĂȘme des hommes encore plus mĂątures considĂšrent comme un compliment. « Oi » dĂ©signe la crĂ©ation d’un lien. Je te vois donc je vous prie de me voir aussi.

« Em oi » déclenche un échange.

Assez!

Un autre ami, une femme qui gĂ©rait la nĂ©gociation des prix au quotidien pour les bananes, les fournitures scolaires, et mĂȘme les mĂ©dicaments, a donnĂ© son avis sur comment mettre fin Ă  un Ă©change, Ă  dĂ©finir des limites.

“KHÔNG” (prononcĂ© “hong” avec une intonation sĂ©vĂšre dans la voix) signifie « ASSEZ ! », on arrĂȘte le marchandage sur les prix. ArrĂȘtez de me suivre partout. Laissez. Moi. Vivre.

N’est-ce pas fascinant de voir comment ces mots prĂ©cis expriment parfaitement des choses sur soi-mĂȘme et sur la culture dans le cadre de laquelle ils sont utilisĂ©s ?!

DerriĂšre chacune de ces expressions se trouvent des valeurs individuelles et culturelles.

  • L’apprentissage tout au cours de sa vie au travers de la gratitude
  • Le recherche de la considĂ©ration
  • Un dĂ©sir de rester jeune
  • Maintenir des limites

Des Valeurs Organisationnelles Révélées

– Les Mots au Travail

Explorons certains mots qui reviennent rĂ©guliĂšrement dans les organisations. Nous sommes tous d’accord sur leur valeur, et pourtant beaucoup de gens ressentent un dĂ©calage entre le concept et le contexte (rĂ©alisation).

Quelles valeurs dĂ©crivent votre culture d’entreprise ? Comment impactent-elles les actions des membres et la prise de dĂ©cision ?

Le Travail d’Equipe

Tout le monde croit au travail d’équipe. Et pourtant il manque Ă  certains collĂšgues ce sentiment d’appartenance. Comment l’engagement pour le travail d’équipe s’exprime-t-il dans votre organisation ? Testez-vous avec ces questions :

  • A quelle frĂ©quence se tiennent les rĂ©unions de groupe ?
  • Quel pourcentage de l’ordre de jour est dĂ©terminĂ© par les membres de l’équipe
 ou est contrĂŽlĂ© par le manager ?
  • Quel Ă©lĂ©ment de compensation est basĂ© sur la performance individuelle plutĂŽt que sur les rĂ©sultats de l’équipe ?
  • Comment apprenez-vous et cĂ©lĂ©brez-vous ensemble ?
  • Est-ce que les membres de l’équipe mangent ensemble ?… ou est-ce que les collĂšgues limitent leurs interactions Ă  des questions d’ordre professionnel ?

Une équipe qui déjeune ensemble est une équipe unie.

Innovation

Beaucoup de déclarations de mission collectives utilisent le mot « innovation ». Examinons ça de plus prÚs.

La crĂ©ativitĂ© et la dĂ©couverte nĂ©cessitent de l’expĂ©rimentation. Testez l’inconnu signifie subir des Ă©checs. ERREUR ?! FAUTES?!

  • Quand est-ce que la derniĂšre erreur en date a eu lieu au sein de votre Ă©quipe ?
    Que s’est-il passĂ© avant, pendant, et aprĂšs ?
  • Combien de temps ĂȘtes-vous prĂȘts Ă  continuer d’essayer avant d’obtenir les rĂ©sultats dĂ©sirĂ©s ?
  • Comment est-ce que l’apprentissage par l’échec est partagĂ© au sein de l’organisation ?
  • Quels sont les parcours professionnels des hauts dirigeants ? Comment est-ce que les cadres supĂ©rieurs donnent l’exemple vis-Ă -vis de l’apprentissage par l’erreur ?
  • Qu’est-ce qui arrive au manager qui ne partage que ses rĂ©ussites ?

« Ne dĂ©couragez jamais en cas d’échec. Tirez-en des leçons. Continuez d’essayer. Notre plus grande faiblesse rĂ©side dans l’abandon. La façon la plus sĂ»re de rĂ©ussir est d’essayer une fois de plus. »
– Thomas Edison, titulaire de 1093 brevets amĂ©ricains

Etre Ouvert d’Esprit

Quand une culture favorise les esprits ouverts, il existe des endroits sĂ»rs oĂč les gens peuvent exprimer des opinions diffĂ©rentes sans avoir peur.

  • Quel rĂŽle jouent le brainstorming et le fait de d’exposer des idĂ©es sans jugement dans votre Ă©quipe ?
  • A quel point les gens s’écoutent-ils mutuellement
 ou bien est-ce que la plupart prĂ©parent leur propre rĂ©ponse avant mĂȘme d’essayer de comprendre ?!
  • Quels repĂšres sont utilisĂ©s pour que vous et votre Ă©quipe restiez concentrĂ©s sur l’objectif de croissance et d’amĂ©lioration ?
  • A quel point votre Ă©quipe est-elle diversifiĂ©e en termes de sexes, d’origine ethnique, de nationalitĂ©, d’ñge etc ?
  • De qui retient-on les idĂ©es ?

« Un virage sur une route n’est pas la fin de cette route… Ă  moins que vous ne parveniez pas Ă  le prendre »
– Hellen Keller (Sourde, muette & aveugle. Auteure prolifique. 1880 – 1968)

Des Valeurs Organisationnelles Révélées

– Mise en Pratique Dans la Vie Personnelle

Tout comme votre Ă©quipe au travail, qui s’épanouit dans le fait d’appartenir Ă  un groupe et de travailler vers un but avec des valeurs communes, c’est aussi le cas de votre famille et de vos proches.

Travail d’Equipe & UnitĂ©

Si vous recherchez une unité familiale, à quelle fréquence profitez-vous de moments en famille ? Est-ce prévu réguliÚrement et inscrit sur le calendrier familial ? Quand partagez-vous un repas ? Comment est-ce que chacun aide pour les tùches ménagÚres ?

Mettez ça en pratique.

Est-ce que vos parents vieillissent ? Prévoyez un appel hebdomadaire. Chaque semaine.

Avez-vous des adolescents Ă  la maison ? PrĂ©voyez un repas en famille sans tĂ©lĂ©phone portable. Provoquez leur intĂ©rĂȘt en les invitant Ă  choisir eux-mĂȘmes le menu. FaĂźtes de ce moment une occasion de coordonner vos emplois du temps afin d’éviter les malentendus (« OĂč se passe ta soirĂ©e et Ă  quelle heure comptes-tu rentrer ? ») plutĂŽt que de les corriger (« OĂč Ă©tais-tu hier jusqu’à pas d’heure ? »).

Innovation & Créativité

Transmettez de la crĂ©ativitĂ© et un esprit d’expĂ©rimentation Ă  vos enfants grĂące Ă  la maniĂšre dont vous rĂ©agissez Ă  leurs erreurs, que ce soit renverser du lait, laisser tout en bazar, et (mal) dĂ©penser de l’argent.

Enseignez leur calmement (!) Ă  nettoyer. Pas besoin de hausser le ton. Les enfants auront appris une compĂ©tence utile et, s’ils n’aiment pas faire ça, ils trouveront un moyen de rendre cette tĂąche plus rapide ou marrante Ă  effectuer
 ou bien d’éviter de tout laisser en dĂ©sordre dĂšs le dĂ©part.

En tant que famille, brainstormez sur les moyens de continuer Ă  rendre le salon accueillant
 et sur comment en profiter ensemble ! Quand vous y ĂȘtes-vous assis pour la derniĂšre fois pour un jeu de cartes ou une soirĂ©e cinĂ©ma ?

Aidez vos enfants Ă  trouver des moyens pour gagner de l’argent.  Qui a besoin d’aide autour de vous : le voisin avec le chien qu’il faut promener samedi matin Ă  9h00 ? La petite soeur du camarade de classe qui n’aime pas les livres mais qui aime bien qu’on lui lise des histoires ?

(A titre d’information, nous ne payions pas les enfants pour accomplir les tĂąches mĂ©nagĂšres. Aider au sein de la famille aide Ă  crĂ©er cette unitĂ©. Nous avons tous un rĂŽle Ă  jouer pour faire de la maison un lieu agrĂ©able Ă  vivre.)

Ouvrir l’Esprit des Enfants

Les opportunités abondent pour sortir les enfants de leur zone de confort.

  • Invitez des adultes Ă  diner avec votre famille. Les enfants en apprendront plus sur vous et sur le monde.
  • Essayez de faire un « menu dĂ©couverte ». Avez-vous dĂ©jĂ  goĂ»tĂ© un tajine marocain, des rouleaux de printemps vietnamiens, un curry indien ou un steak tartare français ? Ils n’ont pas Ă  forcĂ©ment aimer. Le but est de dĂ©couvrir quelque chose de nouveau.
  • Planifiez des vacances dans un pays exotique !

L’Etape Suivante

« On s’est rendu compte que les entreprises ont besoin de parler un mĂȘme langage, parce que certaines des maniĂšres conseillĂ©es pour exploiter l’innovation de grande envergure sont apparemment contre intuitives. Si une entreprise n’a pas ce langage commun, il est difficile pour elle de parvenir Ă  un consensus sur une façon de faire qui semble contre-intuitive. »
– Clayton Christensen, professeur Ă  Harvard Business School

Identifiez ces mots les plus importants pour votre organisation et mettez-les en action au quotidien.

C’est de la communication constructive mise en pratique, et ceci est mon domaine de compĂ©tence.

Puis-je vous aider Ă  transmettre le travail d’équipe, l’innovation, l’ouverture d’esprit et d’autre valeurs au sein de votre organisation ? DĂ©couvrez les ateliers pour renforcer votre culture ici ou contactez-moi directement pour discuter de votre situation particuliĂšre.

“Háșčn sớm gáș·p láșĄi.” (Vietnamese)

A bientĂŽt.

 

Photos de mon voyage au Vietnam

Des paysages trĂšs diverses et de grande beautĂ©.  “Em oi!  CáșŁm ÆĄn!”  (Jeune homme, Merci)

  • Merci POUR la possibilitĂ© de voyager et de dĂ©couvrir ces trĂ©sors, la beautĂ© sur terre et l’inspiration qui en dĂ©coule…
  • Merci AUX gĂ©nĂ©rations antĂ©rieures qui ont labourer la montagne pour niveler les riziĂšres et qui on dĂ©couvert les caves lorsque c’Ă©tait des trous noirs, Ă  la force crĂ©atrice de l’univers, au peuple Vietnamien qui accueil les citoyens de pays avec qui ils Ă©taient assez rĂ©cemment en guerre…
Sapa rice terraces in Vietnam
RiziĂšres Ă  Sapa.
Phong Nha Paradise Cave in Vietnam
La gigantesque Cave du Paradis qui continue 30 km sous terre.
Ha Long Bay in stormy weather
La Baie de Ha Long sous la pluie. C’est la mousson.

 

On mange bien au Vietnam et il y a certaines dĂ©lices que j’ai eu du mal Ă  apprĂ©cier.

“Khîng !”  Poisson ou poulpe sous la pluie ? Non merci, quelque soit le prix.

Outdoor food market in Vietnam
Aucun prix fixe. On négocie les prix avec les doigts, en montrant le billet désiré, et avec le téléphone portable.

“KhĂŽng !” Stop aux dĂ©couvertes culinaires.  On a commandĂ© du poulet dĂ©sossĂ©.  Ce n’est pas des blancs de poulet, c’est la patte (sans os) ! “Em oi !  Du boeuf ! CáșŁm ÆĄn !”

Boneless chicken claw Vietnames delicacy
On est loin d’ĂȘtre des locaux. Euh, qu’est qu’on fait avec ces pattes de poulet ?!
Kids-give-lessons-to-parents

4 ManiÚres que les enfants aident à résoudre des problÚmes de travail

Connaissez-vous l’histoire des trois hommes aux yeux bandĂ©s qui rencontrent un Ă©lĂ©phant ?

Problem solving with elephants

Une personne est mise face à la queue. Il sent le bruissement et une matiùre filandreuse et en conclut que c’est une corde.

Un autre sent le souffle de la trompe et en entend le son et se demande si c’est une trompette ou un cor.

Le troisiĂšme touche l’oreille.  Elle est fine, sĂšche, et craquelĂ©e.

Chacun en dĂ©duit qu’il sont sain et sauf avec cet objet.

Les ƓillĂšres enlevĂ©es, ils virent l’imposant animal et changĂšrent d’attitude.

Elephant charging prey
Photo de James Weis, Eyes on Africa

Plus on a de responsabilitĂ©s en termes de leadership, on oublie la perspective qu’ont les membres du reste de l’équipe. Si un problĂšme difficile Ă©tait envisagĂ© sous un autre angle, ou encore mieux selon de multiples perspectives, on prendrait sĂ»rement des dĂ©cisions totalement diffĂ©rentes.

Les vacances d’étĂ© approchent et on passe souvent ces moments avec les enfants Ă  essayer d’oublier le travail. Et si les enfants pouvaient nous apporter une nouvelle perspective sur nos problĂšmes professionnels. Essayer de mettre en application ces idĂ©es qui

  • Tissent des liens entre vous et votre enfant
  • Renforcent la confiance en soi de votre enfant
  • Vous donnent une perspective nouvelle sur un dĂ©fi professionnel

 

1. Observez avec Ouverture d’Esprit

Quand vous observez quelqu’un, combien de temps attendez-vous pour parler et essayer d’influencer leur comportement ? Est-ce que ces phrases vous sont familiùres ?

  • Conseil : « Ecoute
 Sans me couper. »
  • Mentorat : « Essaie de faire ça plutĂŽt. Ça marchera mieux. »
  • Critique : « Ne reste pas assis lĂ  comme ça. Trouve une solution ! »

Dans mes ateliers, on demande aux participants d’observer un collĂšgue ou un membre de sa famille pendant cinq Ă  dix minutes. Pas d’a priori. Simplement regarder pour apprendre. Essayez cet Ă©tĂ©.

Qu’est-ce qui les intĂ©resse et qu’est-ce qui les ennuie ? Quels en sont les signes ?

Quelles ressources utilisent-ils : la persistance, la patience, l’inventivité  ?

Comment dĂ©cririez-vous leur attitude : Ă  l’aise, tendue, enthousiaste
 ?

Voici ce qu’un manager a partagĂ© :

« J’ai remarquĂ© qu’un jeune employĂ© avait du mal avec sa prĂ©sentation PowerPoint. Elle Ă©crivait – effaçait – Ă©crivait – effaçait
 Je voulais lui dire d’ARRÊTER et de rĂ©flĂ©chir d’abord. A la place, j’ai gardĂ© mes distances et observĂ©. Elle Ă©tait persĂ©vĂ©rante. J’ai compris qu’elle recherchait l’excellence. Je voulais lui donner un avis et dĂ©cidais que, plutĂŽt que mes habituels conseils, je lui demanderai de s’auto-Ă©valuer : qu’est-ce qui s’est bien passĂ©, ce qu’elle en a tirĂ©, et comment elle serait amenĂ©e Ă  faire les choses diffĂ©remment une prochaine fois. Nous sommes arrivĂ©s Ă  la mĂȘme conclusion que si je lui avais dit quoi faire, seulement cette fois-ci les observations venaient d’elle. Elle est devenue maĂźtre de sa prestation. »

Voici ce qu’un parent a partagĂ© :

« Mon ado Ă©tait en train de faire sa lessive. Il avait une chemise Ă  boutons froissĂ©e. Il essayait d’aplanir le devant, sans succĂšs. Il est allĂ© chercher mon fer Ă  friser et l’a utilisĂ© pour dĂ©plisser le devant de sa chemise ! PlutĂŽt ingĂ©nieux ! Avant de l’observer attentivement, je pensais que mon fils n’était pas dĂ©brouillard et un vrai rĂȘveur.  J’ai appris qu’il gĂ©rait les choses
 trĂšs diffĂ©remment de moi ET d’une maniĂšre tout aussi efficace.

2. Jouez au Jeu des Différentes Perspectives

Y a-t-il un point de dĂ©saccord entre vous et votre enfant ? Et si vous l’envisagiez de plusieurs points de vue.

Peut-ĂȘtre que vous voulez que votre fille aide Ă  dĂ©barrasser la table aprĂšs les repas. Vous pourriez chacun essayer de comprendre comment cette demande est perçue par ceux concernĂ©s (et plus encore) :

  • Fille : « Pourquoi moi ? Pourquoi pas mes frĂšres ? Les garçons peuvent aussi aider dans la cuisine. »
  • Grand frĂšre : « J’ai le droit de travailler pendant que ma sƓur travaille. Mes parents m’aiment plus puisque je peux faire ce que je veux. »
  • Petit frĂšre : « Mes parents demandent Ă  ma sƓur d’aider et pas Ă  moi. Elle est grande et peut faire beaucoup de choses. Je suis encore petit et j’ai besoin d’aide. »
  • Un Martien : « Pourquoi ont-ils des assiettes ? Ils ne peuvent pas manger avec leurs mains ou bien ? »
  • Un parent : « Moi aussi je veux des vacances. Si on aide tous un peu, alors on travaille chacun un peu moins. »
  • Dans 20 ans : … Votre fille interrompt le jeu pour demander « Est-ce que ce que je fais aujourd’hui va faire une diffĂ©rence sur comment je serai dans 20 ans ?! » et vous avez alors l’occasion de commencer une discussion enrichissante


Qui sait, votre fille pourrait proposer un tableau de rĂ©partition des tĂąches qui inclut dĂ©barrasser la table ET passer l’aspirateur ET ranger les jouets. Et TOUT LE MONDE y participe.

De mĂȘme, au travail cela pourrait impliquer essayer de comprendre la perspective du client, de l’équipe financiĂšre, des ingĂ©nieurs, du fournisseur, de la rĂ©cente Ă©pouse de votre collĂšgue


3. Expliquez le ProblĂšme Simplement

Les problĂšmes relationnels sont uniques ET semblables.

Quelqu’un recherche de l’attention et de l’affirmation. Un autre veut du pouvoir et du contrĂŽle. Une personne a Ă©tĂ© blessĂ©e et tente de se venger. D’autres ont peur d’ĂȘtre rejetĂ© et sans valeur


Les parents ont des questions concernant les défis auxquels leurs enfants sont confrontés. Et les enfants sont intéressés par le quotidien de leurs parents.

Essayez un mentorat commun entre vous et votre enfant. Ils relĂšvent un dĂ©fi avec vous et vous faites pareil avec eux. Ce n’est pas une leçon, c’est un moment de dĂ©couverte mutuelle.

Vous pourriez ĂȘtre surpris par leur perception :
« Attend, tu veux dire que tu n’es pas amis avec tout le monde au travail ?! »

Ils pourraient ĂȘtre surpris par la vĂŽtre :
« Donc, la bagarre a commencĂ© quand il t’a frappĂ© Ă  son tour. »

Les opportunitĂ©s d’apprendre abondent !

4. Demandez Ce Qu’ils Voudraient dans Cette Situation

Beaucoup d’entre nous essaient de rĂ©soudre les problĂšmes des autres.

Un enfant Ă©tait si leeeeeent Ă  se lever le matin mĂȘme aprĂšs que son pĂšre ait tout essayĂ©. Les matinĂ©es devinrent les pires moments de la journĂ©e pour tout le monde. Finalement, dĂ©sespĂ©rĂ©, le pĂšre demande, « Qu’est ce qui t’aiderait Ă  te lever plus facilement le matin ? ». L’enfant admet, penaud, « Je veux un cĂąlin pour m’aider Ă  sortir du lit. » Leur rituel matinal est dĂ©sormais agrĂ©able pour tout le monde.

Y a-t-il un rituel au bureau qui ne fonctionne pas bien ?

PlutĂŽt que d’ĂȘtre celui qui trouve toutes les rĂ©ponses, essayez de demander. Les rĂ©ponses de vos enfants pourraient vous apporter une perspective utile pour le travail.

L’Autoritarisme

RĂ©ponse de l’enfant :
“Qu’est-ce que je veux quand tu me donnes des ordres ? C’est normal que tu me dises quoi faire. Je veux juste que l’on joue d’abord. »

Application au travail :
Votre équipe a-t-elle des moments pour se rapprocher en tant que personnes : un déjeuner hebdomadaire ensemble, un rituel de pause-café le matin, ou un groupe WhatsApp pour partager des nouvelles et des photos des réussites.

Les Emotions

RĂ©ponse de l’enfant :
« Quand je me sens triste, j’aime faire un cĂąlin Ă  Monsieur Grenouille. »

Application au travail :
On réussit mieux quand on se sent bien. Comment se calmer et recharger ses batteries ?

Un professeur raconte utiliser un jouet en forme de palmier pour montrer Ă  ses Ă©tudiants qu’elle avait besoin de calme. Lorsque la babiole Ă©tait sur son bureau, ça signifiait que ce n’était pas le moment.

Quel est votre rituel pour vous calmer, et pourriez-vous encourager les membres de votre Ă©quipe Ă  rĂ©flĂ©chir au leur : est-ce que ça vous aiderait de descendre plusieurs volĂ©es d’escaliers ? De faire des exercices de respiration dans la salle de bains ? De boire un verre d’eau ?

 

Profitez de vos vacances et de l’inspiration que vous pouvez rĂ©colter chez vos enfants.

Motivation from Alice in Wonderland setting

5 Motivateurs Issus de Perturber l’Environnement Physique

Comment déclencher de la motivation chez un individu compétent mais non engagé ?

Si seulement ce collĂšgue, cet ami ou bien cet adolescent exploitait son potentiel !

J’ai rĂ©cemment vĂ©cu ce dĂ©fi avec mon fils qui entre en terminale. Il doit encore dĂ©couvrir le domaine d’étude qui l’intĂ©resse
 et il passe donc son temps Ă  regarder des vidĂ©os. Heu allĂŽ ?!

Votre situation est peut-ĂȘtre diffĂ©rente mais vous laisse tout aussi confus. Pourquoi est-ce qu’un collĂšgue s’oppose au changement ou rechigne Ă  sa mise en Ɠuvre ? Nous n’avons pas besoin de connaĂźtre les raisons pour ce comportement. Ce dont on a besoin, c’est de dĂ©cider ce que vous et moi peuvent et ferons Ă  ce sujet. L’action est notre zone d’influence.

Essayez ces Ă©tapes pour mettre en marche la roue de la motivation

1. Perturber l’environnement physique

Essayez de les transplanter temporairement dans un nouveau cadre physique. C’est comme leur montrer une bande-annonce d’un potentiel futur.

  • Faites un voyage ou bien organisez une rĂ©union en extĂ©rieur
  • Proposez qu’ils suivent un client ou un collĂšgue d’un autre dĂ©partement pour une journĂ©e
  • Lancez des jeux de rĂŽles et Ă©changez de place.
    Faites que votre coĂ©quipier se mette dans la peau de quelqu’un qui a une opinion trĂšs marquĂ©e, une position opposĂ©e, qui a dĂ©jĂ  rĂ©ussi

  • Prendre part Ă  un atelier de dĂ©veloppement personnel…avec moi 🙂 !

2. Générer de nouvelles questions

Un nouveau contexte casse la routine, ouvre la voie Ă  l’exploration et fait Ă©merger un espace propice Ă  la discussion. Des questions que nous n’étions pas capables d’envisager deviennent Ă©videntes. On peut Ă  la fois les poser et ĂȘtre ouvert Ă  entendre leur rĂ©ponse.

Le nouvel environnement bouge le centre de l’attention d’essayer de rĂ©parer un problĂšme motivationnel Ă  la comprĂ©hension d’une nouvelle situation.

Ces nouvelles questions visent à l’apprentissage.

3. Accueillir les surprises

Les surprises, par dĂ©finition, dĂ©sarment. En termes de management, les surprises sont souvent synonymes de mauvaises nouvelles : le signe d’un manquĂ© d’anticipation, de KPI erronĂ©s, d’un manque de contrĂŽle.

« Une femme est comme un sachet de thĂ© – vous ne pouvez pas connaĂźtre s’il est fort tant que vous ne l’avez pas mis dans l’eau chaude »
Eleanor Roosevelt

Les découvertes ont également pour effet de détendre les attitudes et de renforcer les relations. En territoire inconnu, nos vraies forces se révÚlent.

4. Evaluer l’apprentissage

« Tu me dis, j’oublie. Tu m’enseignes, je me souviens. Tu m’impliques, j’apprends. »
Benjamin Franklin

SynthĂ©tiser une nouvelle expĂ©rience en quelques points clĂ©s permet d’impliquer la personne et maximise le processus d’apprentissage.

Notre cerveau change littĂ©ralement de forme selon ce que l’on pense. En remettant Ă  plat les concepts, on renforce la capacitĂ© de notre cerveau Ă  s’en souvenir.

5. S’engager à l’action

La motivation se rĂ©vĂšle dans l’action.

« J’ai Ă©tĂ© impressionnĂ© par l’urgence du faire. Savoir n’est pas suffisant; on doit s’appliquer. Vouloir n’est pas assez; il faut faire. »
LĂ©onard de Vinci

 

Cas Pratique de Motivation en Entreprise

Motiver un jeune employé

Un client que j’ai rĂ©cemment commencĂ© Ă  suivre a admis que faire des efforts n’était pas son point fort.

Perturber l’environnement physique

Ensemble, nous avons mis en place des entretiens informels avec des experts de son domaine. « C’est quoi le but de ces rendez-vous? », s’est-il demandĂ© jusqu’à ce qu’il soit tĂ©moin de leur enthousiasme pour un travail avec du sens.

Générer de nouvelles questions

Sa rĂ©putation professionnelle a d’un coup pris une nouvelle importance. Il a fait appel Ă  des collĂšgues pour identifier des questions intĂ©ressantes qui pourraient l’aider Ă  paraĂźtre intelligents devant les experts.

Accueillir les surprises & Evaluer l’apprentissage

Ce jeune employé a fait un rapport de ses découvertes :

  • « J’ai parlĂ© Ă  des camarades ingĂ©nieurs mais la plupart de nos discussions Ă©taient centrĂ©es sur des questions de management »
  • « Ces gens travaillent dans la mĂȘme entreprise depuis plus de dix ans. Ils aiment ça (il Ă©tait surpris) parce qu’ils ont pu Ă©voluer Ă  travers des postes variĂ©s et de continuer Ă  s’épanouir dans leur travail. »

Ce sont des conseils précieux à intégrer dÚs le début de sa carriÚre.

S’engager à l’action

“Je devrais Ă©crire un mot de remerciements ?!” s’est-il exclamĂ©. (Une autre leçon trĂšs importante. Oui ! De prĂ©fĂ©rence le jour mĂȘme. Avant la fin de la semaine au plus tard.)

Chacun des experts que ce jeune employĂ© a rencontrĂ©s pourrait ĂȘtre un potentiel mentor. Comment pourrait-il devenir un protĂ©gĂ© de valeur ? Dans son mot de remerciement il s’est engagĂ© Ă  revenir vers eux sous six mois avec de nouvelles questions concernant le management d’ingĂ©nieurs.

Cas Pratique de Motivation en Famille

Motiver un adolescent Ă  Ă©tudier

Mon fils va postuler pour une universitĂ© l’annĂ©e prochaine. Ses notes sont « suffisantes » selon lui et « pas assez pour offrir de super choix » selon moi.

« Maman, je ne sais pas quoi Ă©tudier. Il n’y a pas de choix Ă  faire pour le moment. » C’est lĂ  que nous ne sommes pas d’accord.

Perturber l’environnement physique

Pour examiner son future de maniĂšre productive et positive, nous avons fait le tour des campus. Il a longĂ© les couloirs chargĂ©s de connaissances, a entendu les Ă©tudiants enthousiastes, et a visitĂ© les dortoirs tout Ă  fait habitables. D’un coup, il ne pensait plus du tout la mĂȘme chose que lorsqu’il paressait dans sa chambre.

Générer de nouvelles questions

Avant nos visites des campus, mon fils m’a demandĂ© « Qu’est-ce que je devrais Ă©tudier ? », en quĂȘte de LA bonne rĂ©ponse.

Avec la nouvelle perspective tirĂ©e d’un contexte diffĂ©rent, il s’est posĂ© d’autres questions :

  • Que font les ingĂ©nieurs ? C’est quoi le marketing ? Qu’est-ce qui fait un bon avocat?
  • Comment Ă©valuer ses possibilitĂ©s ?
  • Que se passera-t-il si
. (je change d’avis, je dĂ©valide un cours
)?

Accueillir les surprises

Nos visites nous ont emmenĂ©s Ă  MontrĂ©al pendant le Festival de Jazz, oĂč l’on a dĂ©couvert toute une gamme de musiques dans une atmosphĂšre Ă©nergique et festive.

Au bout d’un moment, nous nous sommes perdus au milieu de la foule. Pour me trouver, il a grimpĂ© sur un endroit qui lui permettait d’avoir une vue d’ensemble sur la cohue.

“Applique ça Ă  ta vie mon chĂ©ri. Revoyons la liste des majeurs comme si elles Ă©taient des gens dans une foule. Nous allons Ă©liminer la plupart d’entre elles et passer en revue seulement celles qui gĂ©nĂšrent une pointe d’intĂ©rĂȘt. »

Au cours du processus de découverte, nous avons aussi appris à mieux envisager nos différentes perspectives. Je parvenais à écouter ses tùtonnements avec plus de patience. Il accueillait volontiers mes questionnements approfondis.

Evaluer l’apprentissage

« Maman, c’était un voyage super intĂ©ressant. Ca m’a aidĂ© Ă  rĂ©flĂ©chir Ă  mon parcours universitaire. Merci. »

« Comment ça t’a aidé ? »

« Hum  » Pause. RĂ©flexion. SynthĂšse. RĂ©sumĂ©.

  1. « Je ne sais toujours pas ce que je veux Ă©tudier mais puisque je sais maintenant que je peux changer d’avis plus tard, c’est plus facile de choisir quelque chose. »
  2. « Pour pouvoir changer, je dois avoir des bonnes notes.»
  3. « Ces Ă©coles sont loin, mais je pourrais y vivre. J’en suis capable. »

On vient de loin
.

S’engager à l’action


 and pour aller encore plus loin, il s’est engagĂ© Ă  demander aux conseillers de son camp cet Ă©tĂ© comment ils ont dĂ©cidĂ© ce qu’ils Ă©tudieraient Ă  l’universitĂ©.

 

“Le secret pour avancer, c’est de commencer. Le secret pour commencer, c’est de dĂ©couper les tĂąches complexes et trop importantes en petites actions facilement rĂ©alisables, puis d’entreprendre la premiĂšre. »
Mark Twain

Il faut commencer avec un. Petit. Pas.

Quel engagement allez-vous prendre? Partagez dans les commentaires.

Cover photo from Disney movie Alice in Wonderland (2010)

French soccer team winning FIFA World Cup 2018

Gagner. Astuces de Rosabeth Moss Kanter de Harvard Business School

La France vient de gagner la coupe du monde de football. La derniĂšre fois que c’est arrivĂ©, c’était il y a 20 ans.

La Coupe du Monde a eu lieu pour la premiĂšre fois en 1930 et tous les quatre ans (sauf pendant la Seconde Guerre Mondiale), les Ă©quipes de football nationales du monde entier concourent pour le prix des Champions. Sur les 23 Coupes du Monde de la FIFA organisĂ©es, neuf pays ont connu la gloire de la victoire. Cela n’est arrivĂ© que deux fois qu’un mĂȘme pays gagne deux fois de suite.

Confidence How Winning Streaks & Losing Streaks Begin & End

Qu’est ce qui fait une Ă©quipe qui gagne ?

Rosabeth Moss Kanter, professeur à Harvard Business School, a fait des recherches sur la question et en parle dans son livre, Confidence: How Winning Streaks & Losing Streaks Begin & End.

Moss Kanter établit que la victoire provient de la confiance et de la capacité des dirigeants à transmettre la confiance. Découvrez comment et appliquez ses conseils à votre entreprise ou organisation.

Le succĂšs est un processus.

Rosabeth Moss Kanter (RMK) : « Les échecs et les réussites ne sont pas des épisodes, ce sont des trajectoires. »

« Le succĂšs n’est dĂ» ni Ă  la magie ni Ă  la chance ; ça vient d’un travail acharnĂ© pour parfaire chaque dĂ©tail. C’est mĂȘme un peu mondain. RĂ©ussir, se remettre au travail, rĂ©ussir. »

Moss Kanter dĂ©crit Ă©galement l’échec comme un processus et un Ă©tat d’esprit : accuser et se trouver des excuses.

MatiÚre à réflexion :

Quels processus avez-vous en place pour apprendre de vos succĂšs ?

Comment partagez-vous ce savoir ?

C’est le rîle du dirigeant de donner confiance.

RMK : « La confiance en soi est Ă  la base des prestations des individus, des Ă©quipes, des entreprises, des Ă©coles, des Ă©conomies, des pays. La tĂąche fondamentale des dirigeants est de dĂ©velopper la confiance en amont de la rĂ©ussite, afin d’attirer les investissements qui rendent cette rĂ©ussite possible – l’argent, le talent, le soutien, la loyautĂ© l’attention, l’effort, ou les meilleures idĂ©es. »

MatiÚre à réflexion :

Quelles sont les trois ressources dont votre Ă©quipe a le plus besoin en ce moment ?

  • La libertĂ© de prendre des risques et d’apprendre de ses erreurs
  • Une cohĂ©rence dans les objectifs de gestion
  • La confiance pour pouvoir organiser soi-mĂȘme son temps et ses prioritĂ©s
  • La reconnaissance d’un travail bien fait
  • Une formation pour travailler plus efficacement en Ă©quipe

La confiance en soi se construit sur des expĂ©riences passĂ©es et en fonction des rĂ©actions Ă  ces mĂȘmes expĂ©riences.

RMK : « Mais la confiance en soi n’est pas un construit mental artificiel, uniquement dĂ©pendant de ce en quoi les gens dĂ©cident de croire ; ça reflĂšte des rĂ©actions appropriĂ©es aux circonstances. Les gens sont pris dans des cycles, et ils interprĂštent les Ă©vĂšnements en fonction de ce dont ils sont tĂ©moins et de comment ils sont traitĂ©s par les gens qui les entourent. »

Moss-Kanter fait référence à des évÚnements qui ont lieu pendant la prestation ET dans les coulisses. Sur le terrain ET dans les vestiaires. Devant le client ET dans la salle de réunion.

MatiÚre à réflexion :

Comment vos actions « pendant les entraĂźnements » contribuent Ă  la confiance en elle de votre Ă©quipe « au cƓur de l’action » ?

Par exemple, quel est l’impact des ragots, du ridicule, de la rĂ©tention d’information et de la volontĂ© de plaire, dans votre entreprise ?

Quand et comment votre Ă©quipe s’entraĂźne-t-elle avant les vraies performances ? Qu’est-ce qui s’applique Ă  votre Ă©quipe parmi les principes suivants :

  • Exposer les dĂ©fis Ă  l’équipe pour un co-dĂ©veloppement
  • Identifier les pires scĂ©narios and brainstormer sur des solutions potentielles par anticipation
  • Simuler des rĂ©unions de crise en amont
  • 
.

Les Ă©motions sont contagieuses.

RMK : « Les bonnes humeurs sont Ă  la fois des causes et des consĂ©quences. Les rĂ©ussites mettent les gens de bonne humeur et ĂȘtre de bonne humeur rend la rĂ©ussite plus facile. Les Ă©motions positives rapprochent les gens et celles nĂ©gatives tendent Ă  les Ă©loigner. »

MatiÚre à réflexion :

Quelles Ă©motions exprimez-vous ou autorisez-vous au travail ? Quand est-ce que vous avez entendu quelqu’un (vous y compris) dire pour la derniĂšre fois

  • A quel point ils sont fiers d’eux
  • Qu’ils sont ravis d’aller travailler
  • Que c’est gratifiant d’apprendre des choses
  • Qu’ils prennent plaisir Ă  travailler en Ă©quipe
  • Qu’ils s’ennuient et aimeraient avoir de nouveaux dĂ©fis
  • Qu’ils se sentent abandonnĂ©s et cherchent des maniĂšres de crĂ©er une entraide mutuelle

Quel impact Ă  l’expression ou la suppression d’émotions sur votre Ă©quipe ?

Les gagnants font face aux situations et résolvent les problÚmes.

RMK : « La confiance que l’on accorde aux dirigeants se construit quand ils nomment les problĂšmes dont tout le monde a connaissance et exposent les faits Ă  la vue de tous. Voir les dirigeants fournir des exemples oĂč ils acceptent leur part de responsabilitĂ© aide Ă©galement d’autres gens Ă  surmonter leur peur d’ĂȘtre mise en avant et humiliĂ©. »

« La responsabilitĂ© est le premier pilier de la confiance
 Tout le monde a dit qu’ils savaient quels Ă©taient les problĂšmes mais ces problĂšmes Ă©taient toujours la faute de quelqu’un d’autre. »

MatiÚre à réflexion :

Étonnamment, des dĂ©fis Ă©vidents peuvent ĂȘtre difficiles Ă  identifier. C’est comme le poisson qui demande, « Qu’est-ce que l’eau ? »

Comment peut-on prendre du recul et gagner en perspective ?

  • Demander des retours de la part d’un cadet de votre Ă©quipe
  • Rencontrer un « sparring partner » indĂ©pendant
  • Accepter un engagement oral ou une invitation Ă  un entretien qui nĂ©cessite la synthĂ©tisation des stratĂ©gies et des actions

Les gagnants travaillent vraiment plus. Ils pistent les spécificités de leur progrÚs.

 RMK : « (Le PDG) ne cherchait pas à faire des histoires, il recherchait un résultat. Et pour avoir des résultats il faut faire attention aux détails. »

Moss-Kanter parle aussi de l’ennui qu’il peut y avoir Ă  gagner : faire attention aux chiffres et ĂȘtre disciplinĂ©. Ça aide aussi tout le monde d’ĂȘtre sur la mĂȘme longueur d’ondes et les donnĂ©es montrent ce qui a besoin d’ĂȘtre amĂ©liorĂ© tout de suite.

RMK : « Les donnĂ©es, les dĂ©tails, les mĂ©triques, les mesures, les analyses, les tableaux, les tests, les examens, les performances, les Ă©valuations, les bulletins, les notes – ce sont les outils de la comptabilitĂ©, mais ce sont des outils neutres. Ils ne rĂ©tablissent pas la confiance par eux-mĂȘmes. Ce qui compte c’est la culture qui les entoure. Pour les perdants, ils ne sont qu’un signe de plus qu’on les regarde de trop prĂšs, qu’on ne leur fait pas confiance, qu’ils vont ĂȘtre punis. Pour les gagnants, ce sont des outils utiles, et mĂȘme indispensables, pour comprendre et amĂ©liorer les rĂ©sultats. »

MatiÚre à réflexion :

Sur une Ă©chelle de 1 (faible) Ă  10 (fort), Ă  quel point vos mĂ©triques ont-elles du sens ? A quel point vous appuyez-vous sur vos KPI pour prendre des dĂ©cisions ? Qu’est-ce que vos mĂ©triques Ă©voquent dans votre culture : le reproche ou l’apprentissage ? Qu’allez-vous y faire ?

 

Peut-il y avoir des gagnants sans perdants ?

Pendant la Coupe du Monde, une seule Ă©quipe peut recevoir la coue des champions.

Et pourtant, personne ne parle de la Croatie comme des « Perdants » en 2018. Leur prĂ©sidente Kolinda Grabar-Kitarovic est un modĂšle Ă  suivre en ce qui concerne la reconnaissance d’un bel esprit d’équipe pendant la compĂ©tition et pour sa propre Ă©quipe. Elle a pris les gagnants de la coupe dans ses bras avec autant de chaleur qu’elle a Ă©treint sa propre Ă©quipe. Prenant son exemple, le PrĂ©sident de la RĂ©publique Française Emmanuel Macro a aussi pris dans ses bras chacun des athlĂštes croates.

Emmanuel Macron and Kolinda Grabar-Kitarovic
Le dernier coup de sifflet retentit.. Photo de Purepeople
Emmanuel Macron and Kolinda Grabar-Kitarovic
La victoire pour tous les champions. Photo de La Parisienne
Emmanuel Macron and Kolinda Grabar-Kitarovic hugging Mbappe
Quelle embrassade. MĂȘme Mbappe est surprise par ses chaleureuses fĂ©licitations. Photo de La Parisienne.
Emmanuel Macron and Kolinda Grabar-Kitarovic in rain
Faire la fĂȘte malgrĂ© la pluie. Photo de La Parisienne.

Le monde a Ă©tĂ© tĂ©moin d’un moment de connexion alors que les chefs d’état trempĂ©s Ă©treignaient des athlĂštes en sueur, peu importe qu’ils aient eu la coupe tant dĂ©sirĂ©e.

L’attitude honorable de Grabar-Kitarovic Ă  la cĂ©rĂ©monie de remise a changĂ© l’image que les Français avaient de l’équipe croate.

Il y a bien un champion de la coupe. ET, il n’y a pas de perdant. Tout le monde garde la tĂȘte haute aprĂšs le match.

Quelle lutte de pouvoir dans votre vie et la mienne pouvons-nous changer en une situation oĂč personne ne perd ? Contactez-moi pour mettre en place une telle transition.

 

Citations de Rosabeth Moss Kater sont extrait de son livre
Confidence: How Winning Streaks & Losing Streaks Begin & End

Cover photo de Gala

Robots using tin telephone cans

7 Conseils pour GĂ©rer des Equipes Ă  Distance – de Dominique Grelet, Groupe Vice-PrĂ©sident chez Atos

Dominique Grelet travaille en premiĂšre ligne de la technologie. Il acquiert Ă©galement de l’expĂ©rience en travaillant avec une Ă©quipe dĂ©centralisĂ©e et Ă  distance. Chacun des membres de son Ă©quipe est basĂ© dans une ville diffĂ©rente, parfois mĂȘme dans des pays diffĂ©rents (pensez au dĂ©calage horaire). « Ils sont trop loin pour sentir mauvais ! »

D Grelet Group VP AtosIl y a deux ans, Dominique Grelet a Ă©tĂ© promu de CEO de blueKiwi, une start-up qui fournit des logiciels, Ă  Groupe Vice-PrĂ©sident chez Atos oĂč il a crĂ©Ă© et menĂ© le Centre d’Excellence en Big Data, Intelligence Artificielle et l’Internet des Objets (IoT).

Grelet partage ce qu’il a tirĂ© de ce changement radical d’ADN d’entreprise : passer d’une activitĂ© entrepreneuriale Ă  une organisation internationale de plus de 100 000 employĂ©s, d’une entreprise de produits Ă  de la diffusion d’expertise, et de la gestion d’une Ă©quipe locale au management d’une Ă©quipe dĂ©centralisĂ©e.

Conseil N°1 – Soyez prĂȘt pour le travail Ă  distance

Le travail du futur comportera des groupes interconnectés au sein de grandes organisations.

Denise Dampierre (DD) : Que fait votre équipe and comment cela se rapporte au travail à distance ?

Dominique Grelet (DG) : Dans un sens, nous sommes des colons qui initions l’expansion du Big Data, ouvrant la voie pour Atos dans la conquĂȘte de nouveaux territoires en termes de clientĂšle pour le Big Data, l’Analyse de DonnĂ©es et l’Intelligence Artificielle.

Notre mission est de rĂ©ussir l’exploration initiale et l’acquisition de clients pour ensuite transfĂ©rer aux Ă©quipes locales les compĂ©tences en termes de dĂ©veloppement produit et de satisfaction des clients que nous avons crĂ©Ă©s. Notre portĂ©e est globale. A cet effet, notre Ă©quipe de 15 experts en Big Data sont situĂ©s Ă  travers l’Europe, les Etats-Unis et mĂȘme en Inde.

L’avenir du lieu de travail. C’est ce qui est en jeu ici.

Les Centres d’Excellence, comme le nĂŽtre, s’interrogent sur la massification des organisations, pour Atos et pour d’autres organisations du monde entier et Ă  travers diffĂ©rents secteurs. Plus elles grandissent et plus les entreprises accumulent de la puissance, de l’expertise, une force de nĂ©gociation et une capacitĂ© Ă  rĂ©duire les coĂ»ts.

En mĂȘme temps, il existe une limite Ă  cette massification.

  • Comment pouvons-nous structurer les grands groupes pour qu’ils soient plus souples et capables de rĂ©aliser des performances au-delĂ  rĂ©sultats et des marges ?
  • Comment pouvons-nous crĂ©er des organisations au sein de ces grands groupes oĂč les gens auraient un sentiment d’appartenance ?
  • Comment pouvons-nous encourager la crĂ©ation de liens et une coopĂ©ration plus Ă©troite entre les gens qui travaillent ensemble ?

L’avenir du lieu de travail. C’est ce qui est en jeu ici.

Conseil N°2 – Mettre en contact les Ă©quipes Ă  distance avec l’objectif de la sociĂ©tĂ©

DD : Comment crĂ©ez-vous un sentiment d’appartenance avec une Ă©quipe Ă  distance ?

DG : Dans ces organisations de réseaux, on se rend compte que certaines personnes travaillent depuis des années par téléphones mais ne se sont jamais rencontrées.

Je crĂ©e des occasions pour que nous apprenions Ă  nous connaĂźtre. L’équipe en elle-mĂȘme ne se retrouve au complet qu’une fois par an pour un workshop de deux jours afin de bien commencer l’annĂ©e. Cependant, j’invite chaque mois un ou plusieurs membres de mon Ă©quipe Ă  prĂ©senter leurs projets Ă  ma propre hiĂ©rarchie. Ces gens sont motivĂ©s par le fait de pouvoir apprendre, grandir et ĂȘtre reconnus en tant que contributeurs clĂ©s de l’organisation. Les parrainer au sein de l’entreprise leur permet de se considĂ©rer comme faisant partis de quelque chose de plus grand et comme collaborateur du reste de l’organisation.

Conseil N°3 – Se tenir rĂ©solument Ă  des rĂ©unions en tĂȘte-Ă -tĂȘte

DD : Comment définissez-vous une « équipe », surtout lorsque les membres sont à distance ?

DG : Evidemment, une Ă©quipe a plusieurs aspects, notamment l’objectif commun (voir plus haut) et la personne Ă  qui l’on doit rendre des comptes et bien plus encore.

Toutes les semaines je fais un rendez-vous en tĂȘte-Ă -tĂȘte avec chacun des membres de l’équipe, au tĂ©lĂ©phone ou en personne.

Quand je gérais des équipes locales, nous ne prévoyions pas des face-à-face de façon intentionnelle. On se croisait dans les couloirs et on trouvait des moyens pour avoir des échanges rapides. Avec la distance, nous sommes obligés de structurer.

Des rĂ©unions en tĂȘte-Ă -tĂȘte rĂ©guliĂšres et planifiĂ©es est une pratique que je vais conserver lorsque je devrai Ă  nouveau gĂ©rer des Ă©quipes locales.

Des rĂ©unions en tĂȘte-Ă -tĂȘte rĂ©guliĂšres et planifiĂ©es est une pratique que je vais conserver lorsque je devrai Ă  nouveau gĂ©rer des Ă©quipes locales.

Conseil N°4 – PrĂ©voir du temps pour ĂȘtre disponible

DD : Comment incitez-vous les membres de l’équipe qui sont Ă  distance Ă  travailler ensemble ?

DG : Ça fait partie de ma mission de pousser ces experts Ă  collaborer. En tant qu’explorateurs en territoires inconnus, les recettes n’existent pas encore. Nous avons besoin que chacun donne le meilleur de soi-mĂȘme pour les crĂ©er. J’essaie de m’assurer que l’on s’appuie sur les points forts de chacun.

Comment ? Je fais en sorte que les gens se parlent. C’est la base.

C’est pourquoi je me rends volontairement disponible.

J’ai entendu l’histoire oĂč Bill Gates et Warren Buffet avaient prĂ©vu de se rencontrer. Bill Gates avait proposĂ© une date trois mois Ă  l’avance parce que son emploi du temps Ă©tait rempli. Warren Buffet, lui, a rĂ©pondu qu’il pouvait le voir n’importe quand.

Je me rends volontairement disponible. Je dĂ©cide de ne pas aller Ă  certaines rĂ©unions afin d’ĂȘtre disponible pour discuter.

Je fais en sorte d’avoir du temps libre pour rĂ©pondre aux demandes qui viennent de mon Ă©quipe. Dans mon organisation, je vois des gens qui ont leurs journĂ©es remplies d’appels de 30mn, de 8h Ă  20h. Je dĂ©cide de ne pas aller Ă  certaines rĂ©unions afin d’ĂȘtre disponible pour discuter.

DD : Est-ce que votre équipe est au courant de votre disponibilité volontaire ?

DG : Je n’en suis pas sĂ»r ! Je n’y ai jamais pensĂ© de cette maniĂšre. Mais je continue de prĂ©voir des moments libres dans mon calendrier.

Conseil N°5 – Encourager les rĂ©seaux locaux en face-Ă -face

DD : Vous avez trouvé des maniÚres de générer des échanges qualitatifs pendant toutes sortes de réunions. Comment encouragez-vous une communication utile informelle ?

DG : Les gens ont besoin de rĂ©seaux. Je vois ça tous les jours dans le bĂątiment oĂč j’ai mon bureau : c’est lĂ  que les rĂ©seaux en dehors de l’équipe directe commencent Ă  se former.

Si les gens n’ont pas d’interaction personnelle avec leur Ă©quipe, ils vont la crĂ©er avec quelqu’un d’autre. Nous avons des « pauses café » avec les locaux ce qui est tout Ă  fait adaptĂ© puisque notre travail consiste Ă  rĂ©pandre du savoir.

Si les gens n’ont pas d’interaction personnelle avec leur Ă©quipe, ils vont la crĂ©er avec quelqu’un d’autre.

Il y a des avantages et des inconvĂ©nients. Nous avons une mission globale qui a pour but de rechercher des contributions issues de diffĂ©rentes sources. La personne Ă  Washington DC est ancrĂ©e dans un ensemble prĂ©cis de besoins des clients et dans ses interactions avec les gens au sein de l’organisation. Les gens au Royaume-Unis ou en France auront un autre axe. Notre Ă©quipe a des capteurs partout.

En tant que groupe, nous n’avons pas de « temps dĂ©diĂ© aux ragots » ou de moments non-structurĂ©s mais prĂ©vus.

Conseil N°6 – Construire des micro-Ă©quipes

DD : Comme vous l’avez mentionnĂ©, les Ă©quipes Ă  distance referont sĂ»rement surface dans votre carriĂšre. Que feriez-vous diffĂ©remment ?

DG : Une prochaine fois, je dĂ©velopperais des hubs locaux, un ensemble de sous-Ă©quipes. Ca fournit un moyen d’interagir avec ses pairs et un sentiment d’appartenance oĂč l’on peut se faire confiance et se soutenir.

Regrouper attĂ©nue les effets de la dispersion et nous permet de bĂ©nĂ©ficier de l’enrichissement du groupe Ă©largi.

Ceci permettrait un mouvement d’aller-retour : se rendre dans l’entreprise mondiale, revenir pour regrouper et partager avant de repartir. Regrouper attĂ©nue les effets de la dispersion et nous permet de bĂ©nĂ©ficier de l’enrichissement du groupe Ă©largi.

Conseil N°7 – Choisir des dirigeants avec des compĂ©tences techniques et humaine

DD : Etant donnĂ© votre prĂ©paration pour diriger une Ă©quipe Ă  distance, que partageriez-vous avec quelqu’un qui se lance dans un tel poste ?

DG : Je n’ai eu aucune prĂ©paration formelle pour diriger des Ă©quipes Ă  distance et je ne me suis mĂȘme pas tout de suite rendu compte que je ne verrai pas mon Ă©quipe tous les jours. C’est venu aprĂšs plusieurs mois de travail avec eux et j’ai compris que je ne les voyais probablement pas assez.

La capacitĂ© Ă  transmettre des compĂ©tences de management d’équipe Ă  distance n’avait jamais fait partie de la rĂ©flexion, mais maintenant que vous le dĂźtes, ça pourrait impacter notre dĂ©cision !

J’ai appris en parlant Ă  mes pairs. Ce n’était aussi pas la premiĂšre fois que je travaillais avec des Ă©quipes Ă  distance ; c’était la premiĂšre fois avec une telle dispersion cependant.

Lorsque je dĂ©couvre un besoin de l’équipe Ă  distance, je trouve la solution en chemin.

On a bien un processus pour transmettre les missions d’une personne Ă  une autre au sein du groupe et pour identifier des successeurs potentiels. La capacitĂ© Ă  transmettre des compĂ©tences de management d’équipe Ă  distance n’avait jamais fait partie de la rĂ©flexion, mais maintenant que vous le dĂźtes, ça pourrait impacter notre dĂ©cision !

Merci

Plein d’humilitĂ©, Dominique Grelet nous rappelle que:

  • MĂȘme avec la toute derniĂšre technologie, le travail avance au travers des gens
  • Nous avons tous besoin d’un sentiment d’appartenance, surtout lorsque l’on forge quelque chose de nouveau
  • L’esprit d’équipe n’arrive pas comme ça ; il est nourri.

Ce fut un plaisir d’apprendre de Dominique Grelet puisque nous avons tous les deux une passion pour la formation d’équipe et la communication constructive.

Quelle est votre expĂ©rience avec le travail Ă  distance ?  Qu’en pensez-vous des idĂ©es de Grelet ?  Merci de partager vos commentaires ci-dessous.

Birthday Wishes for adult

4 Cadeaux d’Anniversaire pour CollĂšgues qui Donnent du Sens au Travail

Si un anniversaire est fĂȘtĂ© au travail il ressemble probablement, a le goĂ»t ou sent comme :

  • une boite de chocolats,
  • une invitation pour aller boire un verre,
  • un bouquet de fleurs, ou
  • une bouteille de whiskey

C’est sympa
 mais est-ce vraiment ce que l’on aimerait recevoir ?

Les Ă©tudes qui mettent l’accent sur le lien entre la qualitĂ© des rĂ©sultats et la reconnaissance d’un travail bien fait et d’un sentiment d’appartenance Ă  une Ă©quipe sont trĂšs nombreuses.

Et si vous lui offriez un cadeau qui lui met en valeur le jour J et dans la durée ?

Offrez le Don de l’Ecoute

Nous avons tous des retours Ă  donner et beaucoup d’entre nous se demandent comment et quand les exprimer. Lorsqu’il s’agit de partager un commentaire avec la hiĂ©rarchie, le moment ne semble jamais ĂȘtre le bon.

Rendez ce processus facile pour votre Ă©quipe et offrez-lui une ouverture d’esprit pour leur point de vue. SĂ©rieusement, prĂ©sentez ça comme un cadeau.

Une PDG invite les employĂ©s dont l’anniversaire arrive dans le mois Ă  dĂ©jeuner avec elle. C’est leur moment pour lui poser des questions sur l’entreprise.

Un autre manager prĂ©voit une rĂ©union en tĂȘte-Ă -tĂȘte pour aborder deux sujets:

  • un comportement que le membre de l’équipe apprĂ©cie chez le manager et qu’il espĂšre que le manager va continuer Ă  avoir
  • un comportement que le membre de l’équipe trouve compliquĂ© Ă  gĂ©rer. Ils discutent d’un exemple prĂ©cis oĂč ce comportement s’est manifestĂ©, et l’employĂ© exprime ce qu’il aurait prĂ©fĂ©rĂ© qu’il se passe Ă  la place

Soyez le cadeau – Offrez votre aide comme ILS LE SOUHAITENT

On me demande souvent d’aider Ă  dĂ©bloquer des problĂšmes relationnels et un des causes les plus courantes sont les suppositions.

Supposition – prendre position sans demander l’opinion de l’autre et sans en discuter ensemble.  Faire des suppositions ne met ni nous ni l’autre personne en valeur.

Comme quand on suppose que nos collĂšgues veulent des conseils
 alors qu’en rĂ©alitĂ© ces sages paroles ont plutĂŽt l’air d’ĂȘtre (encore) des ordres.

Ou quand vous faites une faveur Ă  un collĂšgue et vos efforts ne sont pas apprĂ©ciĂ©s Ă  leur « juste valeur ». Peut-ĂȘtre qu’il voulait vraiment que le manager cesse de l’interrompre afin qu’il puisse accomplir la tĂąche lui-mĂȘme.

Si vous voulez lui rendre service, laissez vos collĂšgues choisir quel cadeau. « J’ai remarquĂ© que la date limite approchait et il y a encore beaucoup de choses Ă  faire. Comment puis-je aider? »

(Re)CĂ©lĂ©brer un SuccĂšs avec La Chaise d’Anniversaire

« Les managers efficaces construisent sur les forces. »
– Peter Drucker

REVIVRE UN SUCCÈS

Est-ce que vous cherchez Ă  faire un coup d’éclat avec moins de temps, d’énergie et d’argent ? La chaise d’anniversaire le fait chaque annĂ©e. Pour moins de 1€, la personne qui fĂȘte son anniversaire a l’impression de valoir un million !

Donnez-leur l’opportunitĂ© de revivre un moment dont ils sont fiers. DĂ©signez une chaise comme Ă©tant La Chaise d’Anniversaire. Ensuite, ensemble, parlez d’un accomplissement, en se concentrant sur

  • les sentiments gĂ©nĂ©rĂ©s par la rĂ©ussite
  • les conditions qui ont aidĂ© Ă  ces accomplissements

C’est un puissant moyen pour encourager les employĂ©s et leur permettre d’ĂȘtre en phase avec le sens de leur travail.

Cela peut paraĂźtre dĂ©placĂ© de reconsidĂ©rer un Ă©vĂ©nement passĂ©. C’est lĂ  que La Chaise d’Anniversaire peut crĂ©er cette opportunitĂ©. C’est un moment qui sort de l’ordinaire.

EXPLORER LE SUCCÈS AVEC TOUT SES SENS

J’aime me concentrer sur chacun des sens lorsque je revis un succĂšs. C’est comme ajouter des muscles et des tissus Ă  un squelette. L’accomplissement prend vie Ă  travers de multiples dimensions et nourrit le dĂ©sir d’aller encore plus loin.

Voici un exemple pour aider un membre de son équipe à réexaminer leur excellente présentation

  • A quoi ça ressemblait ?
    CollĂšgue (C) : « C’était motivant d’avoir l’attention de tout le monde plutĂŽt que chacun soit sur son portable ! »
  • Qu’est ce que tu as entendu ?
    (C) : « Pendant les Questions/Réponses, les gens ont posé des questions pertinentes qui ont fait avancer la discussion. Ils étaient clairement intéressés. »
  • Comment tu te sentais ?
    (C) : « Maintenant je sais que je peux surmonter ma peur de parler en public. »
  • Quelle Ă©tait l’odeur?
    (C) : « De transpiration ! A partir de maintenant, je vais toujours avoir sur moi du parfum pour me rafraßchir avant de faire une présentation. »
  • Ça avait quel goĂ»t?
    (C) : « De Champagne ! »

DÉCOUVRIR LES CONDITIONS DU SUCCÈS

On peut creuser encore plus pour comprendre les conditions qui ont aidĂ© Ă  crĂ©er ce succĂšs et pour explorer comment ces conditions pourraient ĂȘtre reproduites.

Reconnaütre leur Unique Contribution à l’Equipe

Joyeux anniversaire collegue

Quand discutez-vous des qualités des membres de votre

Ă©quipe avec eux ? En gĂ©nĂ©ral c’est pendant l’examen de leurs rĂ©sultats, qui est aussi le moment oĂč les gens sont stressĂ©s et quand ils sont sur leur garde.

Quand vous concentrez-vous sur les capacités que vous cherchez à transmettre ? Essayez de créer intentionnellement des occasions pour reconnaßtre les qualités. Les anniversaires présentent une excuse pour essayer une approche positive.

Voici une carte d’anniversaire offerte par l’équipe Ă  un de leurs collĂšgues. Chaque personne y a Ă©crit quelque chose d’apprĂ©ciable que celui/celle dont c’est l’anniversaire apporte au groupe.

Téléchargez votre carte ici.

Appliquez Ă  la Vie

LA CHAISE d’ANNIVERSAIRE en famille

Boy blowing out birthday candles

On adore ce coup d’éclat Ă  faible coĂ»ts qui permet Ă  un enfant de se sentir spĂ©cial et acceptĂ©.

On dĂ©core A FOND une chaise : au moins 6 ballons et autant de banderoles. La chaise est mise au centre de la piĂšce oĂč les enfants (de tout Ăąge) se rĂ©unissent pour les cadeaux. C’est aussi le trĂŽne sur lequel il rĂšgne pendant l’Heure du Conte d’Anniversaire.

L’HEURE DU CONTE D’ANNIVERSAIRE

Partagez une histoire pour encourager votre enfant à grandir en confiance, à développer son caractÚre et son sens des responsabilités.

  • Que s’est-il passĂ© le jour de leur naissance ?
  • Quelle qualitĂ© les avez-vous vu dĂ©velopper cette annĂ©e ?
  • Etait-ce un signe d’un gain de confiance en soi ?
  • Comment vous ont-ils aider Ă  devenir une meilleure personne ou parent ?
  • Qu’est-ce qu’ils font qui vous montre qu’ils vous aiment ?

A propos de VOUS

A quelle occasion vous ĂȘtes-vous senti apprĂ©ciĂ© au travail pour votre anniversaire ? Partagez ça avec nous en commentant.

Newborn baby in hospital

Une communication intergĂ©nĂ©rationnelle qui fonctionne – conseils de Dem Dx

Parmi mes collĂšgues de la gĂ©nĂ©ration X, les discussions sur les dĂ©fis du travail avec la jeune gĂ©nĂ©ration abondent. Mais qu’est-ce qui fait marcher la collaboration intergĂ©nĂ©rationnelle ?

Lorin Gresser CEO Dem DxC’est lĂ  que je me suis tournĂ©e vers Lorin Gresser, PDG de la GĂ©nĂ©ration X de Dem Dx, et Andy Davis, le Directeur UX et Marketing de la GĂ©nĂ©ration Y pour en apprendre plus sur leur culture d’entreprise et leurs pratiques. Dem Dx est une application de diagnostics mĂ©dicaux utilisĂ©e par les Ă©tudiants en mĂ©decines et les docteurs dans plus de 150 pays. À travers Dem Dx, les Ă©tudiants en mĂ©decine et d’autres professionnels de la santĂ©, dont les infirmiĂšres, puisent dans l’expertise mĂ©dicale d’experts chevronnĂ©s pour amĂ©liorer leurs diagnostics.

« Nous (Dem Dx) pouvons potentiellement sauver des vies. »

Ils m’ont expliquĂ©e ce qui fait de leur collaboration un succĂšs.

La Communication Intergénéraionnelle
Clés du SuccÚs

1. Reconnaßtre leur interdépendance pour atteindre un but commun

Lorin Gresser (LG) : « Notre application regroupe des expertises mĂ©dicales d’experts aguerris et les met Ă  disposition de la plus jeune gĂ©nĂ©ration. Les deux gĂ©nĂ©rations ont besoin de comprendre et de croire en notre mission.

Il est essentiel que notre Ă©quipe comprenne l’état d’esprit de la plus jeune gĂ©nĂ©ration puisque c’est elle qui utilise l’application. C’est sans cesse un dĂ©fi pour moi
. Mon enfant de 13 ans est plus en phase que moi avec la maniĂšre dont mon Ă©quipe rĂ©flĂ©chit ! Notre travail rĂ©side plus dans leur monde que dans le mien.

Leurs compĂ©tences ne sont pas les nĂŽtres. On a besoin l’un de l’autre.

Leurs compĂ©tences ne sont pas les nĂŽtres. Pour faire notre travail, nous devons le faire Ă  leur maniĂšre ; nous (la gĂ©nĂ©ration X) n’aurions jamais pu faire tout ça seuls. Ils (les gĂ©nĂ©rations Y & Z) n’auraient jamais pu accĂ©der Ă  l’expertise mĂ©dicale seuls. On a besoin l’un de l’autre.

Tirer de la force de sa vulnérabilité

D’un point de vue pratique, ça signifie reconnaitre les limites de son propre savoir. Il n’y a pas de place pour les faux-semblants. Je demande : « Tu vas devoir aller plus lentement. Montre-moi. » Ça doit ĂȘtre super frustrant pour eux de devoir tout expliquer – et ça demande forcĂ©ment un respect mutuel.

Ca signifie reconnaitre les limites de son propre savoir. Il n’y a pas de place pour les faux-semblants.

Rire et Apprendre Ensemble

Et un bon sens de l’humour aide Ă  crĂ©er du lien. On a une structure organisationnelle trĂšs horizontale et notre prise de dĂ©cision est collaborative. Ce processus de dĂ©cision reflĂšte les interdĂ©pendances et la diversitĂ© des compĂ©tences. »

Utiliser le Pouvoir du Lien

Le PDG a le pouvoir de dévier les rapports de force.

Andy Davis (AD):  « Le PDG a du pouvoir
 le pouvoir de licencier bien sĂ»r, mais surtout la capacitĂ© de dĂ©vier les rapports de force. On discute. On est tous des ĂȘtres humains avec des idĂ©es prĂ©cises. On y aspire et on trouve ensemble la meilleure façon d’avancer.

On s’écoute ; quand une personne n’est pas contente, l’équipe n’est pas contente. Ça fait partie intĂ©grante de la culture connectĂ©e des start-ups.

Quand une personne n’est pas contente, l’équipe n’est pas contente.

Se Rejoindre sur les Grandes Idées

Je crois dans les grandes idĂ©es. Dem Dx peut potentiellement aider Ă  sauver des vies. Dans notre recrutement, nous recherchons des gens qui se sentent concernĂ©s par le problĂšme que l’on essaie de rĂ©soudre et qui cherchent Ă  rĂ©soudre des problĂšmes. On essaie de permettre aux gens internes et extĂ©rieurs Ă  la sociĂ©tĂ© d’ĂȘtre au maximum de leur potentiel. »

Je crois dans les grandes idĂ©es. Nous recherchons des gens qui se sentent concernĂ©s par le problĂšme que l’on essaie de rĂ©soudre et qui cherchent Ă  rĂ©soudre des problĂšmes.

2. Orienter sciemment la communication

Gresser et Davis sont tous les deux d’accord pour dire que la communication intergĂ©nĂ©rationnelle peut ĂȘtre compliquĂ©e et demande une traduction culturelle intentionnelle. CoopĂ©rer totalement avec une autre personne est 100/100
 pas 50/50 !

Canaliser les communications à travers les interprÚtes des générations

LG : « Je suis un entre-deux pour ces gĂ©nĂ©rations. Je suis en contact avec les experts mĂ©dicaux. Mon Ă©quipe est composĂ©e d’experts de la plus jeune gĂ©nĂ©ration – Ă  la fois en termes de la technologie d’aujourd’hui et de la maniĂšre dont le savoir et l’information sont consommĂ©s. »

Construire des passerelles relationnelles

AD : « La communication peut ĂȘtre si facilement mal interprĂ©tĂ©e. Je recommande de trouver le pont entre les gĂ©nĂ©rations. Ce lien peut ĂȘtre une personne, quelqu’un qui a conscience qu’il y a un manque de connaissances.

Assurer le consensus autour des Principes

On ne peut pas supposer que tout le monde comprenne. Notre gĂ©nĂ©ration fonctionne tellement Ă  l’intuition. On a besoin d’expliquer le « pourquoi » et le processus de rĂ©flexion qui est Ă  la base de nos intuitions. »

LG : « Pour les dĂ©cisions au jour le jour, je peux comprendre le concept. Le reste je le leur laisse. Une fois que je suis d’accord sur le principe, je leur laisse la logistique et la mise en place. »

AD : « On doit expliquer nos intuitions.  Parmi la jeune génération, il y a un manque de compréhension de la psychologie humaine, de comment les gens pensent.

J’encourage l’équipe Ă  partager les principes, la rĂ©flexion derriĂšre leur comportement. Puisqu’on a un manque d’expĂ©rience, On doit avoir envie de s’ajuster, d’ĂȘtre prĂȘt Ă  changer.

On ne cherche pas Ă  accuser qui que ce soit. On recherche ce qui pourrait et ce qui devrait ĂȘtre fait. Si on qualifie ce qu’on devrait faire, alors on peut trouver comment arriver Ă  le faire. »

Pour construire des passerelles de communication, on a besoin d’expliquer le « pourquoi » et le processus de rĂ©flexion qui est Ă  la base de nos intuitions.

Reconnaitre l’entrepreneuriat comme une passerelle

LG : « Nous n’avons que des entrepreneurs en start-up dans l’équipe. C’est aussi pourquoi c’est une Ă©quipe qui marche. Ils sont incroyables. Avides. Curieux. PoussĂ©s par l’envie de trouver des solutions et d’accomplir des choses. MotivĂ©s par une croyance. Ils n’ont pas peur de travailler. Ils font bouger les choses ! »

3. Instaurer la confiance en se concentrant sur les résultats

Tester les suppositions avec un Testing A/B

AD : « Les plus jeunes gĂ©nĂ©rations fondent tellement leurs prises de dĂ©cisions sur l’intuition. On a des suppositions et on rĂ©pond Ă  nos sentiments ; on est la gĂ©nĂ©ration mobile. Pour vĂ©rifier qu’on fait bien les choses, on mesure.

On teste tout et souvent selon la méthode A/B.

Bien sĂ»r, on fait nos propres recherches aussi et on justifie nos dĂ©cisions. On fait des recherches sur les meilleures pratiques et sur nos clients. On inclue nos consommateurs dans le design de nos produits, mĂȘme dans de grosses dĂ©cisions comme l’allocation de notre capital.

On a envoyĂ© deux personnes Ă  une confĂ©rence. On calcule le retour sur investissement de cet investissement en mesurant le rĂ©sultat de chaque Ă©tape, depuis le nombre de prospects avant le premier contact jusqu’à la conclusion de l’affaire. On suit aussi le temps passé ; ça fait partie de notre cout d’acquisition de clients. »

DĂ©finir ensemble ; mettre en Ɠuvre de maniĂšre indĂ©pendante

LG : « DĂ©lĂ©guer sur un certain nombre de points est essentiel quand votre Ă©quipe a des connaissances spĂ©cialisĂ©es plus approfondies que vous – il faut les laisser mener.

On dĂ©finit les rĂ©sultats attendus ensemble et on a des rĂ©unions planifiĂ©es tous les dix jours qui dĂ©finissent des Ă©tapes rĂ©alisables. C’est collaboratif et on a des responsabilitĂ©s.

L’Ă©quipe a menĂ© le recrutement pour notre derniĂšre embauche. Je n’ai aucun moyen de juger de ce qu’est un bon dĂ©veloppeur. Ils m’ont tenu au courant du statut. Mon rĂŽle Ă©tait de savoir si le candidat Ă©tait un bon « fit ». »

4. Se concentrer sur les solutions, non sur les reproches

Ecouter
 Encore et Encore

LG : « Tout le monde a besoin de quelqu’un qui sait Ă©couter. L’équipe est incroyable : il n’y a aucun problĂšme. On n’a jamais de « Oh, ça n’a pas marché ! », au contraire, on est toujours focalisĂ© sur les solutions. Comment allons-nous rĂ©soudre ça ?

On évite la paperasse et la politique. »

Engager des contributeurs

Mon but est de responsabiliser les gens, mes collùgues, pour qu’ils responsabilisent d’autres gens, comme nos clients.

AD : « Quand on fait passer un entretien, je demande d’abord Ă  ce que l’on comprenne le candidat en tant que personne. On veut travailler avec quelqu’un de bien, quelqu’un qui prend soin de lui et des autres.

Ensuite j’examine son Ă©thique de travail en demandant ce qu’ils attendent de leur travail et de leur vie. On embauche pour le long terme, pas juste deux ans. Donc j’étudie comment ils dĂ©finissent leur prochaines Ă©tapes et comment ils espĂšrent y arriver.

Mon but est de responsabiliser les gens, mes collĂšgues, pour qu’ils responsabilisent d’autres gens, comme nos clients par exemple. On tient Ă  rĂ©soudre les problĂšmes et le problĂšme que l’on rĂ©sout pour nos utilisateurs nous importe. »

Merci

Merci Lorin Gresser et Andy Davis pour avoir partagé votre passion et vos conseils. Vous nous encouragez à développer de la coopération entre les générations à travers

  • L’humilitĂ© d’admettre que les autres peuvent avoir raison
  • La soif d’apprendre
  • L’espoir de trouver des meilleures solutions ensemble

Que vous vous Ă©panouissiez lorsque vous apporter l’expertise des plus ĂągĂ©s aux jeunes mĂ©decins Ă  travers le monde.

 

Pour nos lecteurs, quelles sont les grandes idées dans lesquelles vous croyez ? Quels défis de communication intergénérationnelle éprouvez-vous ? Faites-le nous savoir dans les commentaires.

Cover photo by Carlo Navarro on Unsplash

Diversity at work

Quelle est votre Ouverture à la Diversité ?

La diversitĂ© est un sujet dont on parle beaucoup et certains d’entre nous se demandent si cela a vraiment un impact sur notre travail.

Ceci est le troisiĂšme article d’une sĂ©rie en trois parties sur la diversitĂ© inspirĂ©e par Steven Sels, le PDG de Primagaz. Son premier message aborde les richesses qu’apportent une Ă©quipe de 19 nationalitĂ©s diffĂ©rentes dans ses bureaux parisiens.

Lire : Les 12 Richesse de la DiversitĂ© – Inverview de Steven Sels, PDG de Primagaz France

Ensuite, Sels aborde les conditions prĂ©alables Ă  une stratĂ©gie de diversitĂ© rĂ©ussie.  Il dĂ©crit la prise de dĂ©cision collĂ©giale qui permet Ă  Primagaz d’innover et d’agir rapidement.

Lire : Accueillir les DiffĂ©rences Sans Conflit – Interview de Steven Sels, PDG de Primagaz France

Au terme de notre interview, Steven Sels m’a remerciĂ© pour ce moment de prise de recul pour cadrer ses pensĂ©es sur la diversitĂ© et pour explorer de nouvelles idĂ©es.

Quelle est votre ouverture à la diversité ?

Quand avez-vous pris du recul et clarifié vos idées sur la diversité ?

Prenez ce quiz COURT. Je viens juste de me chronomĂ©trer. Cela a pris 2 minutes et 8 secondes. C’est un outil pour vous aider Ă  prendre du recul et Ă  structurer vos pensĂ©es.

Le lien vers les réponses est à la fin du quiz.

Diversity at work

Quiz Ouverture Ă  la DiversitĂ© – RĂ©ponses

Le Quiz d’Ouverture Ă  la DiversitĂ© est la derniĂšre section d’une sĂ©rie en trois parties sur la diversitĂ© au travail.

Reprenez dÚs le début.

Lire : Les 12 Richesses de la DiversitĂ© – Interview Steven Sels, PDG de Primagaz France

Lire : Accueillir les DiffĂ©rences Sans Conflits – Avec Steven Sels, PDG de Primagaz France

Avant de lire plus loin, avez-vous passĂ© le quiz? C’est un questionnaire Ă  choix multiples super rapide. (Je l’ai complĂ©tĂ© en 2 minutes et 8 secondes)

RĂ©pondez au quiz : Quel est votre degrĂ© d’ouverture Ă  la diversitĂ© ?

Quel est votre degrĂ© d’ouverture Ă  la diversitĂ© ?

Diversité dans l'équipe . Tin Pot Creamery

La DiversitĂ© de votre Equipe – Questions 1 Ă  5

Une méthode parlante pour découvrir les vraies valeurs des gens est de regarder la maniÚre dont ils occupent leur temps et dépensent leur argent.

Les cinq premiĂšres questions du quiz exposent les valeurs des entreprises selon les gens pour lesquels elles consacrent du temps et de l’argent. Aujourd’hui la diversitĂ© est souvent centrĂ©e sur

  • L’ñge
  • La culture/nationalitĂ©
  • Le sexe
  • L’ethnie

Savez-vous qu’il y a Ă  peine dix ans, les dirigeants parlaient de diversitĂ© et de collaboration fonctionnelles : Comment faire pour que les OpĂ©rations coopĂšrent avec le Marketing ? On vient de loin. Dans l’économie des connaissances actuelle les Ă©quipes se coordonnent volontiers Ă  travers des secteurs fonctionnels. Les clients rejoignent mĂȘme les Ă©quipes marketing et d’ingĂ©nieurs pour innover. Les ingĂ©nieurs et les travailleurs d’usine s’allient pour implĂ©menter des amĂ©liorations du processus de fabrication. Ces premiers pas dans la diversitĂ© ont prouvĂ© leur efficacitĂ©. Il y a une volontĂ© d’aller plus loin.

Les relations au sein de l’équipe au quotidien

Diversité dans les glaces

Les Habitudes de l’Equipe

La prochaine sĂ©rie de questions explore les habitudes entretenues avec votre Ă©quipe et votre manager. En tant que dirigeant, on recherche des pratiques qui nourrissent l’engagement, la crĂ©ativitĂ©, et l’innovation. Vos pratiques d’équipe vous aident-elles Ă  atteindre ces objectifs
. Ou bien mĂšnent-elles Ă  des rĂ©sultats caractĂ©risĂ©s par un dĂ©sengagement, une fermeture d’esprit et des rĂ©pĂ©titions ?!

« SÚme une pensée, et tu récoltes une action ;
SÚme une action, et tu récoltes une habitude ;
SÚme une habitude, et tu récoltes un trait de caractÚre ;
SÚme un trait de caractÚre, et tu récoltes une destinée.»
– Samuel Smiles

Les Hypothùses – Questions 6 & 7

Tous les ĂȘtres humains comptent sur des prĂ©suppositions. Elles libĂšrent notre cerveau pour se concentrer sur des rĂ©solutions de problĂšmes plus complexes. DiffĂ©rentes populations font des suppositions diffĂ©rentes. En travaillant avec des asiatiques, j’ai appris que « oui » signifie « Oui, je t’ai entendu » plutĂŽt que « Oui, je suis d’accord avec toi. » Chaque interprĂ©tation mĂšne Ă  un rĂ©sultat trĂšs diffĂ©rent !

Dans les cultures d’entreprises qui accueillent la diversitĂ©, les managers expriment clairement leurs attentes et vĂ©rifient qu’ils sont bien compris.

Un jeune client amĂ©ricain qui travaille pour une sociĂ©tĂ© de conseil Ă  Paris est confrontĂ© Ă  une diversitĂ© culturelle, fonctionnelle et gĂ©nĂ©rationnelle. MĂȘme s’il bĂ©nĂ©ficie d’un bilan individuel de son travail aprĂšs chaque projet, il admet, « Ça demande du travail d’interprĂ©ter les attentes de mon manager. Ses retours sont trĂšs nuancĂ©s et il y a beaucoup de non-dit. » 

Il a conçu un plan pour clarifier les attentes :

« Chaque semaine, j’envoie une liste de mes prioritĂ©s Ă  mon manager par email. Il me la retourne avec ses corrections. Invariablement, les listes diffĂšrent. Ainsi, j’ai une preuve Ă©crite et claire de ses attentes. »

En plus, au dĂ©but de chaque nouveau projet, il retrouve son manager pour prĂ©senter ses objectifs d’apprentissage.

Clarifier les attentes va dans les deux sens : les managers bénéficient aussi de connaßtre ce que les membres de leur équipe recherchent.

Les RĂ©unions d’Equipe – Question 8

La pratique forme. Plus on travaille avec quelqu’un, mieux on est prĂ©parĂ© pour tirer parti de leur caractĂšre unique.

La frĂ©quence des rĂ©unions permet de conserver l’élan initial. Se rĂ©unir avec un esprit d’apprentissage favorise encore plus la diversitĂ©. Vous et moi et chaque ĂȘtre humain prend des dĂ©cisions fondĂ©es sur des stĂ©rĂ©otypes. Consciemment mais aussi sans s’en rendre compte. Ces biais inconscients limitent notre ouverture Ă  la diversitĂ© et nos rĂ©sultats au travail. Starbucks a rĂ©cemment fermĂ© 8 000 de ces magasins aux Etats-Unis pour former les employĂ©s Ă  la Communication Inclusive et Ă  la formation de stratĂ©gies pour dĂ©couvrir et contrecarrer ces prĂ©judices latents.

On peut aussi stĂ©rĂ©otyper nos collĂšgues et ouvrir ou fermer nos oreilles en consĂ©quence. Lui, c’est celui qui parle toujours d’argent. Elle, c’est elle qui amĂšnent le sujet sur les problĂšmes humains.

Des Ă©changes dĂ©contractĂ©s, comme lors d’une pause dĂ©jeuner ou d’un match de sport, en plus des rĂ©unions d’équipe officielles, facilitent l’accueil des diffĂ©rences.

Agenda & Initiatives de projet – Questions 9 & 10

Des rĂ©unions efficaces ont un objectif d’apprentissage.

  • DĂ©couvrir l’avancement d’un projet
  • Apprendre qui va faire quoi et quand
  • Comprendre les implications budgĂ©taires
  • 


Les gens apprennent diffĂ©remment., et les personnes d’ñges, de cultures, de sexes et d’hĂ©ritages diffĂ©rents reçoivent et digĂšrent les conseils Ă  leur maniĂšre.

Lorsque la mise en place de l’agenda et l’initiation de projets sont partagĂ©s entre collĂšgues, toute l’équipe se concentre sur l’apprentissage. La diversitĂ© prospĂšre dans un cadre de croissance.

LES ATTITUDES D’EQUIPE

Ce dont les Ă©quipes ont peur – Question 11

« L’existence du pouvoir d’un dirigent n’est rendu visible que par son utilisation. Plus il est utilisĂ©, plus les membres du groupe auront peur de leur dirigeant. »
– Dr. Thomas Gordon, psychologue.

La peur rĂ©duit le dĂ©bit ET la qualitĂ© de l’information qui atteint le manager. La peur et la confiance sont mutuellement Ă  l’opposĂ© du spectre, et la diversitĂ© fonctionne dans une culture de la confiance.

Comment Les Equipes s’Amusent – Question 12

« Le rire est la distance la plus proche entre deux personnes. »
– Victor Borge, musicien

L’ouverture Ă  la diversitĂ© consiste Ă  rĂ©duire la distance entre les gens. Ceux qui rient AVEC les autres (et non pas des autres) se rapprochent.

Mon mantra : Rire de moi-mĂȘme. Dans le Grand Ordre de la Vie, nombreuses de mes frustrations (et de mes tentatives d’inspirer la peur chez les autres) auront l’air bien ridicules demain.

A Retenir

Pour conclure, nous créons des pratiques propices à la diversité :

  • Des pratiques d’emploi : embaucher ou travailler avec des gens diffĂ©rents de soi-mĂȘme
  • Des pratiques de travail : se rĂ©unir rĂ©guliĂšrement, ĂȘtre en contact personnellement et dĂ©lĂ©guer des initiatives
  • Des pratiques Ă©motionnelles : construire un leadership sans jeux de pouvoir et rĂ©pandre la bonne humeur

Laquelle de ces pratiques souhaitez-vous développer dans votre organisation ? Dites-le-nous dans les commentaires. Et découvrez les workshops qui vous y aident.