Connaissez-vous l’histoire des trois hommes aux yeux bandés qui rencontrent un éléphant ?

Une personne est mise face à la queue. Il sent le bruissement et une matière filandreuse et en conclut que c’est une corde.

Un autre sent le souffle de la trompe et en entend le son et se demande si c’est une trompette ou un cor.

Le troisième touche l’oreille.  Elle est fine, sèche, et craquelée.

Chacun en déduit qu’il sont sain et sauf avec cet objet.

Les œillères enlevées, ils virent l’imposant animal et changèrent d’attitude.

Plus on a de responsabilités en termes de leadership, on oublie la perspective qu’ont les membres du reste de l’équipe. Si un problème difficile était envisagé sous un autre angle, ou encore mieux selon de multiples perspectives, on prendrait sûrement des décisions totalement différentes.

Les vacances d’été approchent et on passe souvent ces moments avec les enfants à essayer d’oublier le travail. Et si les enfants pouvaient nous apporter une nouvelle perspective sur nos problèmes professionnels. Essayer de mettre en application ces idées qui

• Tissent des liens entre vous et votre enfant
• Renforcent la confiance en soi de votre enfant
• Vous donnent une perspective nouvelle sur un défi professionnel

 

1. Observez avec Ouverture d’Esprit

Quand vous observez quelqu’un, combien de temps attendez-vous pour parler et essayer d’influencer leur comportement ? Est-ce que ces phrases vous sont familières ?

• Conseil : « Ecoute… Sans me couper. »
• Mentorat : « Essaie de faire ça plutôt. Ça marchera mieux. »
• Critique : « Ne reste pas assis là comme ça. Trouve une solution ! »

Dans mes ateliers, on demande aux participants d’observer un collègue ou un membre de sa famille pendant cinq à dix minutes. Pas d’a priori. Simplement regarder pour apprendre. Essayez cet été.

Qu’est-ce qui les intéresse et qu’est-ce qui les ennuie ? Quels en sont les signes ?

Quelles ressources utilisent-ils : la persistance, la patience, l’inventivité… ?

Comment décririez-vous leur attitude : à l’aise, tendue, enthousiaste… ?

Voici ce qu’un manager a partagé :

« J’ai remarqué qu’un jeune employé avait du mal avec sa présentation PowerPoint. Elle écrivait – effaçait – écrivait – effaçait… Je voulais lui dire d’ARRÊTER et de réfléchir d’abord. A la place, j’ai gardé mes distances et observé. Elle était persévérante. J’ai compris qu’elle recherchait l’excellence. Je voulais lui donner un avis et décidais que, plutôt que mes habituels conseils, je lui demanderai de s’auto-évaluer : qu’est-ce qui s’est bien passé, ce qu’elle en a tiré, et comment elle serait amenée à faire les choses différemment une prochaine fois. Nous sommes arrivés à la même conclusion que si je lui avais dit quoi faire, seulement cette fois-ci les observations venaient d’elle. Elle est devenue maître de sa prestation. »

Voici ce qu’un parent a partagé :

« Mon ado était en train de faire sa lessive. Il avait une chemise à boutons froissée. Il essayait d’aplanir le devant, sans succès. Il est allé chercher mon fer à friser et l’a utilisé pour déplisser le devant de sa chemise ! Plutôt ingénieux ! Avant de l’observer attentivement, je pensais que mon fils n’était pas débrouillard et un vrai rêveur.  J’ai appris qu’il gérait les choses… très différemment de moi ET d’une manière tout aussi efficace.

2. Jouez au Jeu des Différentes Perspectives

Y a-t-il un point de désaccord entre vous et votre enfant ? Et si vous l’envisagiez de plusieurs points de vue.

Peut-être que vous voulez que votre fille aide à débarrasser la table après les repas. Vous pourriez chacun essayer de comprendre comment cette demande est perçue par ceux concernés (et plus encore) :

• Fille : « Pourquoi moi ? Pourquoi pas mes frères ? Les garçons peuvent aussi aider dans la cuisine. »
• Grand frère : « J’ai le droit de travailler pendant que ma sœur travaille. Mes parents m’aiment plus puisque je peux faire ce que je veux. »
• Petit frère : « Mes parents demandent à ma sœur d’aider et pas à moi. Elle est grande et peut faire beaucoup de choses. Je suis encore petit et j’ai besoin d’aide. »
• Un Martien : « Pourquoi ont-ils des assiettes ? Ils ne peuvent pas manger avec leurs mains ou bien ? »
• Un parent : « Moi aussi je veux des vacances. Si on aide tous un peu, alors on travaille chacun un peu moins. »
• Dans 20 ans : … Votre fille interrompt le jeu pour demander « Est-ce que ce que je fais aujourd’hui va faire une différence sur comment je serai dans 20 ans ?! » et vous avez alors l’occasion de commencer une discussion enrichissante…

Qui sait, votre fille pourrait proposer un tableau de répartition des tâches qui inclut débarrasser la table ET passer l’aspirateur ET ranger les jouets. Et TOUT LE MONDE y participe.

De même, au travail cela pourrait impliquer essayer de comprendre la perspective du client, de l’équipe financière, des ingénieurs, du fournisseur, de la récente épouse de votre collègue…

3. Expliquez le Problème Simplement

Les problèmes relationnels sont uniques ET semblables.

Quelqu’un recherche de l’attention et de l’affirmation. Un autre veut du pouvoir et du contrôle. Une personne a été blessée et tente de se venger. D’autres ont peur d’être rejeté et sans valeur…

Les parents ont des questions concernant les défis auxquels leurs enfants sont confrontés. Et les enfants sont intéressés par le quotidien de leurs parents.

Essayez un mentorat commun entre vous et votre enfant. Ils relèvent un défi avec vous et vous faites pareil avec eux. Ce n’est pas une leçon, c’est un moment de découverte mutuelle.

Vous pourriez être surpris par leur perception :
« Attend, tu veux dire que tu n’es pas amis avec tout le monde au travail ?! »

Ils pourraient être surpris par la vôtre :
« Donc, la bagarre a commencé quand il t’a frappé à son tour. »

Les opportunités d’apprendre abondent !

4. Demandez Ce Qu’ils Voudraient dans Cette Situation

Beaucoup d’entre nous essaient de résoudre les problèmes des autres.

Un enfant était si leeeeeent à se lever le matin même après que son père ait tout essayé. Les matinées devinrent les pires moments de la journée pour tout le monde. Finalement, désespéré, le père demande, « Qu’est ce qui t’aiderait à te lever plus facilement le matin ? ». L’enfant admet, penaud, « Je veux un câlin pour m’aider à sortir du lit. » Leur rituel matinal est désormais agréable pour tout le monde.

Y a-t-il un rituel au bureau qui ne fonctionne pas bien ?

Plutôt que d’être celui qui trouve toutes les réponses, essayez de demander. Les réponses de vos enfants pourraient vous apporter une perspective utile pour le travail.

L’Autoritarisme

Réponse de l’enfant :
“Qu’est-ce que je veux quand tu me donnes des ordres ? C’est normal que tu me dises quoi faire. Je veux juste que l’on joue d’abord. »

Application au travail :
Votre équipe a-t-elle des moments pour se rapprocher en tant que personnes : un déjeuner hebdomadaire ensemble, un rituel de pause-café le matin, ou un groupe WhatsApp pour partager des nouvelles et des photos des réussites.

Les Emotions

Réponse de l’enfant :
« Quand je me sens triste, j’aime faire un câlin à Monsieur Grenouille. »

Application au travail :
On réussit mieux quand on se sent bien. Comment se calmer et recharger ses batteries ?

Un professeur raconte utiliser un jouet en forme de palmier pour montrer à ses étudiants qu’elle avait besoin de calme. Lorsque la babiole était sur son bureau, ça signifiait que ce n’était pas le moment.

Quel est votre rituel pour vous calmer, et pourriez-vous encourager les membres de votre équipe à réfléchir au leur : est-ce que ça vous aiderait de descendre plusieurs volées d’escaliers ? De faire des exercices de respiration dans la salle de bains ? De boire un verre d’eau ?

 

Profitez de vos vacances et de l’inspiration que vous pouvez récolter chez vos enfants.

Comment déclencher de la motivation chez un individu compétent mais non engagé ?

Si seulement ce collègue, cet ami ou bien cet adolescent exploitait son potentiel !

J’ai récemment vécu ce défi avec mon fils qui entre en terminale. Il doit encore découvrir le domaine d’étude qui l’intéresse… et il passe donc son temps à regarder des vidéos. Heu allô ?!

Votre situation est peut-être différente mais vous laisse tout aussi confus. Pourquoi est-ce qu’un collègue s’oppose au changement ou rechigne à sa mise en œuvre ? Nous n’avons pas besoin de connaître les raisons pour ce comportement. Ce dont on a besoin, c’est de décider ce que vous et moi peuvent et ferons à ce sujet. L’action est notre zone d’influence.

Essayez ces étapes pour mettre en marche la roue de la motivation

1. Perturber l’environnement physique

Essayez de les transplanter temporairement dans un nouveau cadre physique. C’est comme leur montrer une bande-annonce d’un potentiel futur.

• Faites un voyage ou bien organisez une réunion en extérieur
• Proposez qu’ils suivent un client ou un collègue d’un autre département pour une journée
• Lancez des jeux de rôles et échangez de place.
  Faites que votre coéquipier se mette dans la peau de quelqu’un qui a une opinion très marquée, une position opposée, qui a déjà réussi…
• Prendre part à un atelier de développement personnel…avec moi 🙂 !

2. Générer de nouvelles questions

Un nouveau contexte casse la routine, ouvre la voie à l’exploration et fait émerger un espace propice à la discussion. Des questions que nous n’étions pas capables d’envisager deviennent évidentes. On peut à la fois les poser et être ouvert à entendre leur réponse.

Le nouvel environnement bouge le centre de l’attention d’essayer de réparer un problème motivationnel à la compréhension d’une nouvelle situation.

Ces nouvelles questions visent à l’apprentissage.

3. Accueillir les surprises

Les surprises, par définition, désarment. En termes de management, les surprises sont souvent synonymes de mauvaises nouvelles : le signe d’un manqué d’anticipation, de KPI erronés, d’un manque de contrôle.

« Une femme est comme un sachet de thé – vous ne pouvez pas connaître s’il est fort tant que vous ne l’avez pas mis dans l’eau chaude »
– Eleanor Roosevelt

Les découvertes ont également pour effet de détendre les attitudes et de renforcer les relations. En territoire inconnu, nos vraies forces se révèlent.

4. Evaluer l’apprentissage

« Tu me dis, j’oublie. Tu m’enseignes, je me souviens. Tu m’impliques, j’apprends. »
– Benjamin Franklin

Synthétiser une nouvelle expérience en quelques points clés permet d’impliquer la personne et maximise le processus d’apprentissage.

Notre cerveau change littéralement de forme selon ce que l’on pense. En remettant à plat les concepts, on renforce la capacité de notre cerveau à s’en souvenir.

5. S’engager à l’action

La motivation se révèle dans l’action.

« J’ai été impressionné par l’urgence du faire. Savoir n’est pas suffisant; on doit s’appliquer. Vouloir n’est pas assez; il faut faire. »
– Léonard de Vinci

 

Cas Pratique de Motivation en Entreprise

Motiver un jeune employé

Un client que j’ai récemment commencé à suivre a admis que faire des efforts n’était pas son point fort.

Perturber l’environnement physique

Ensemble, nous avons mis en place des entretiens informels avec des experts de son domaine. « C’est quoi le but de ces rendez-vous? », s’est-il demandé jusqu’à ce qu’il soit témoin de leur enthousiasme pour un travail avec du sens.

Générer de nouvelles questions

Sa réputation professionnelle a d’un coup pris une nouvelle importance. Il a fait appel à des collègues pour identifier des questions intéressantes qui pourraient l’aider à paraître intelligents devant les experts.

Accueillir les surprises & Evaluer l’apprentissage

Ce jeune employé a fait un rapport de ses découvertes :

• « J’ai parlé à des camarades ingénieurs mais la plupart de nos discussions étaient centrées sur des questions de management »
• « Ces gens travaillent dans la même entreprise depuis plus de dix ans. Ils aiment ça (il était surpris) parce qu’ils ont pu évoluer à travers des postes variés et de continuer à s’épanouir dans leur travail. »

Ce sont des conseils précieux à intégrer dès le début de sa carrière.

S’engager à l’action

“Je devrais écrire un mot de remerciements ?!” s’est-il exclamé. (Une autre leçon très importante. Oui ! De préférence le jour même. Avant la fin de la semaine au plus tard.)

Chacun des experts que ce jeune employé a rencontrés pourrait être un potentiel mentor. Comment pourrait-il devenir un protégé de valeur ? Dans son mot de remerciement il s’est engagé à revenir vers eux sous six mois avec de nouvelles questions concernant le management d’ingénieurs.

Cas Pratique de Motivation en Famille

Motiver un adolescent à étudier

Mon fils va postuler pour une université l’année prochaine. Ses notes sont « suffisantes » selon lui et « pas assez pour offrir de super choix » selon moi.

« Maman, je ne sais pas quoi étudier. Il n’y a pas de choix à faire pour le moment. » C’est là que nous ne sommes pas d’accord.

Perturber l’environnement physique

Pour examiner son future de manière productive et positive, nous avons fait le tour des campus. Il a longé les couloirs chargés de connaissances, a entendu les étudiants enthousiastes, et a visité les dortoirs tout à fait habitables. D’un coup, il ne pensait plus du tout la même chose que lorsqu’il paressait dans sa chambre.

Générer de nouvelles questions

Avant nos visites des campus, mon fils m’a demandé « Qu’est-ce que je devrais étudier ? », en quête de LA bonne réponse.

Avec la nouvelle perspective tirée d’un contexte différent, il s’est posé d’autres questions :

• Que font les ingénieurs ? C’est quoi le marketing ? Qu’est-ce qui fait un bon avocat?
• Comment évaluer ses possibilités ?
• Que se passera-t-il si…. (je change d’avis, je dévalide un cours…)?

Accueillir les surprises

Nos visites nous ont emmenés à Montréal pendant le Festival de Jazz, où l’on a découvert toute une gamme de musiques dans une atmosphère énergique et festive.

Au bout d’un moment, nous nous sommes perdus au milieu de la foule. Pour me trouver, il a grimpé sur un endroit qui lui permettait d’avoir une vue d’ensemble sur la cohue.

“Applique ça à ta vie mon chéri. Revoyons la liste des majeurs comme si elles étaient des gens dans une foule. Nous allons éliminer la plupart d’entre elles et passer en revue seulement celles qui génèrent une pointe d’intérêt. »

Au cours du processus de découverte, nous avons aussi appris à mieux envisager nos différentes perspectives. Je parvenais à écouter ses tâtonnements avec plus de patience. Il accueillait volontiers mes questionnements approfondis.

Evaluer l’apprentissage

« Maman, c’était un voyage super intéressant. Ca m’a aidé à réfléchir à mon parcours universitaire. Merci. »

« Comment ça t’a aidé ? »

« Hum… » Pause. Réflexion. Synthèse. Résumé.

1. « Je ne sais toujours pas ce que je veux étudier mais puisque je sais maintenant que je peux changer d’avis plus tard, c’est plus facile de choisir quelque chose. »
2. « Pour pouvoir changer, je dois avoir des bonnes notes.»
3. « Ces écoles sont loin, mais je pourrais y vivre. J’en suis capable. »

On vient de loin….

S’engager à l’action

… and pour aller encore plus loin, il s’est engagé à demander aux conseillers de son camp cet été comment ils ont décidé ce qu’ils étudieraient à l’université.

 

“Le secret pour avancer, c’est de commencer. Le secret pour commencer, c’est de découper les tâches complexes et trop importantes en petites actions facilement réalisables, puis d’entreprendre la première. »
– Mark Twain

Il faut commencer avec un. Petit. Pas.

Quel engagement allez-vous prendre? Partagez dans les commentaires.

Cover photo from Disney movie Alice in Wonderland (2010)

La France vient de gagner la coupe du monde de football. La dernière fois que c’est arrivé, c’était il y a 20 ans.

La Coupe du Monde a eu lieu pour la première fois en 1930 et tous les quatre ans (sauf pendant la Seconde Guerre Mondiale), les équipes de football nationales du monde entier concourent pour le prix des Champions. Sur les 23 Coupes du Monde de la FIFA organisées, neuf pays ont connu la gloire de la victoire. Cela n’est arrivé que deux fois qu’un même pays gagne deux fois de suite.

Qu’est ce qui fait une équipe qui gagne ?

Rosabeth Moss Kanter, professeur à Harvard Business School, a fait des recherches sur la question et en parle dans son livre, Confidence: How Winning Streaks & Losing Streaks Begin & End.

Moss Kanter établit que la victoire provient de la confiance et de la capacité des dirigeants à transmettre la confiance. Découvrez comment et appliquez ses conseils à votre entreprise ou organisation.

Le succès est un processus.

Rosabeth Moss Kanter (RMK) : « Les échecs et les réussites ne sont pas des épisodes, ce sont des trajectoires. »

« Le succès n’est dû ni à la magie ni à la chance ; ça vient d’un travail acharné pour parfaire chaque détail. C’est même un peu mondain. Réussir, se remettre au travail, réussir. »

Moss Kanter décrit également l’échec comme un processus et un état d’esprit : accuser et se trouver des excuses.

Matière à réflexion :

Quels processus avez-vous en place pour apprendre de vos succès ?

Comment partagez-vous ce savoir ?

C’est le rôle du dirigeant de donner confiance.

RMK : « La confiance en soi est à la base des prestations des individus, des équipes, des entreprises, des écoles, des économies, des pays. La tâche fondamentale des dirigeants est de développer la confiance en amont de la réussite, afin d’attirer les investissements qui rendent cette réussite possible – l’argent, le talent, le soutien, la loyauté l’attention, l’effort, ou les meilleures idées. »

Matière à réflexion :

Quelles sont les trois ressources dont votre équipe a le plus besoin en ce moment ?

• La liberté de prendre des risques et d’apprendre de ses erreurs
• Une cohérence dans les objectifs de gestion
• La confiance pour pouvoir organiser soi-même son temps et ses priorités
• La reconnaissance d’un travail bien fait
• Une formation pour travailler plus efficacement en équipe

La confiance en soi se construit sur des expériences passées et en fonction des réactions à ces mêmes expériences.

RMK : « Mais la confiance en soi n’est pas un construit mental artificiel, uniquement dépendant de ce en quoi les gens décident de croire ; ça reflète des réactions appropriées aux circonstances. Les gens sont pris dans des cycles, et ils interprètent les évènements en fonction de ce dont ils sont témoins et de comment ils sont traités par les gens qui les entourent. »

Moss-Kanter fait référence à des évènements qui ont lieu pendant la prestation ET dans les coulisses. Sur le terrain ET dans les vestiaires. Devant le client ET dans la salle de réunion.

Matière à réflexion :

Comment vos actions « pendant les entraînements » contribuent à la confiance en elle de votre équipe « au cœur de l’action » ?

Par exemple, quel est l’impact des ragots, du ridicule, de la rétention d’information et de la volonté de plaire, dans votre entreprise ?

Quand et comment votre équipe s’entraîne-t-elle avant les vraies performances ? Qu’est-ce qui s’applique à votre équipe parmi les principes suivants :

• Exposer les défis à l’équipe pour un co-développement
• Identifier les pires scénarios and brainstormer sur des solutions potentielles par anticipation
• Simuler des réunions de crise en amont
• ….

Les émotions sont contagieuses.

RMK : « Les bonnes humeurs sont à la fois des causes et des conséquences. Les réussites mettent les gens de bonne humeur et être de bonne humeur rend la réussite plus facile. Les émotions positives rapprochent les gens et celles négatives tendent à les éloigner. »

Matière à réflexion :

Quelles émotions exprimez-vous ou autorisez-vous au travail ? Quand est-ce que vous avez entendu quelqu’un (vous y compris) dire pour la dernière fois

• A quel point ils sont fiers d’eux
• Qu’ils sont ravis d’aller travailler
• Que c’est gratifiant d’apprendre des choses
• Qu’ils prennent plaisir à travailler en équipe
• Qu’ils s’ennuient et aimeraient avoir de nouveaux défis
• Qu’ils se sentent abandonnés et cherchent des manières de créer une entraide mutuelle

Quel impact à l’expression ou la suppression d’émotions sur votre équipe ?

Les gagnants font face aux situations et résolvent les problèmes.

RMK : « La confiance que l’on accorde aux dirigeants se construit quand ils nomment les problèmes dont tout le monde a connaissance et exposent les faits à la vue de tous. Voir les dirigeants fournir des exemples où ils acceptent leur part de responsabilité aide également d’autres gens à surmonter leur peur d’être mise en avant et humilié. »

« La responsabilité est le premier pilier de la confiance… Tout le monde a dit qu’ils savaient quels étaient les problèmes mais ces problèmes étaient toujours la faute de quelqu’un d’autre. »

Matière à réflexion :

Étonnamment, des défis évidents peuvent être difficiles à identifier. C’est comme le poisson qui demande, « Qu’est-ce que l’eau ? »

Comment peut-on prendre du recul et gagner en perspective ?

• Demander des retours de la part d’un cadet de votre équipe
• Rencontrer un « sparring partner » indépendant
• Accepter un engagement oral ou une invitation à un entretien qui nécessite la synthétisation des stratégies et des actions

Les gagnants travaillent vraiment plus. Ils pistent les spécificités de leur progrès.

 RMK : « (Le PDG) ne cherchait pas à faire des histoires, il recherchait un résultat. Et pour avoir des résultats il faut faire attention aux détails. »

Moss-Kanter parle aussi de l’ennui qu’il peut y avoir à gagner : faire attention aux chiffres et être discipliné. Ça aide aussi tout le monde d’être sur la même longueur d’ondes et les données montrent ce qui a besoin d’être amélioré tout de suite.

RMK : « Les données, les détails, les métriques, les mesures, les analyses, les tableaux, les tests, les examens, les performances, les évaluations, les bulletins, les notes – ce sont les outils de la comptabilité, mais ce sont des outils neutres. Ils ne rétablissent pas la confiance par eux-mêmes. Ce qui compte c’est la culture qui les entoure. Pour les perdants, ils ne sont qu’un signe de plus qu’on les regarde de trop près, qu’on ne leur fait pas confiance, qu’ils vont être punis. Pour les gagnants, ce sont des outils utiles, et même indispensables, pour comprendre et améliorer les résultats. »

Matière à réflexion :

Sur une échelle de 1 (faible) à 10 (fort), à quel point vos métriques ont-elles du sens ? A quel point vous appuyez-vous sur vos KPI pour prendre des décisions ? Qu’est-ce que vos métriques évoquent dans votre culture : le reproche ou l’apprentissage ? Qu’allez-vous y faire ?

 

Peut-il y avoir des gagnants sans perdants ?

Pendant la Coupe du Monde, une seule équipe peut recevoir la coue des champions.

Et pourtant, personne ne parle de la Croatie comme des « Perdants » en 2018. Leur présidente Kolinda Grabar-Kitarovic est un modèle à suivre en ce qui concerne la reconnaissance d’un bel esprit d’équipe pendant la compétition et pour sa propre équipe. Elle a pris les gagnants de la coupe dans ses bras avec autant de chaleur qu’elle a étreint sa propre équipe. Prenant son exemple, le Président de la République Française Emmanuel Macro a aussi pris dans ses bras chacun des athlètes croates.

Le monde a été témoin d’un moment de connexion alors que les chefs d’état trempés étreignaient des athlètes en sueur, peu importe qu’ils aient eu la coupe tant désirée.

L’attitude honorable de Grabar-Kitarovic à la cérémonie de remise a changé l’image que les Français avaient de l’équipe croate.

Il y a bien un champion de la coupe. ET, il n’y a pas de perdant. Tout le monde garde la tête haute après le match.

Quelle lutte de pouvoir dans votre vie et la mienne pouvons-nous changer en une situation où personne ne perd ? Contactez-moi pour mettre en place une telle transition.

 

Citations de Rosabeth Moss Kater sont extrait de son livre
Confidence: How Winning Streaks & Losing Streaks Begin & End

Cover photo de Gala

Parmi mes collègues de la génération X, les discussions sur les défis du travail avec la jeune génération abondent. Mais qu’est-ce qui fait marcher la collaboration intergénérationnelle ?

C’est là que je me suis tournée vers Lorin Gresser, PDG de la Génération X de Dem Dx, et Andy Davis, le Directeur UX et Marketing de la Génération Y pour en apprendre plus sur leur culture d’entreprise et leurs pratiques. Dem Dx est une application de diagnostics médicaux utilisée par les étudiants en médecines et les docteurs dans plus de 150 pays. À travers Dem Dx, les étudiants en médecine et d’autres professionnels de la santé, dont les infirmières, puisent dans l’expertise médicale d’experts chevronnés pour améliorer leurs diagnostics.

« Nous (Dem Dx) pouvons potentiellement sauver des vies. »

Ils m’ont expliquée ce qui fait de leur collaboration un succès.

La Communication Intergénéraionnelle
Clés du Succès

1. Reconnaître leur interdépendance pour atteindre un but commun

Lorin Gresser (LG) : « Notre application regroupe des expertises médicales d’experts aguerris et les met à disposition de la plus jeune génération. Les deux générations ont besoin de comprendre et de croire en notre mission.

Il est essentiel que notre équipe comprenne l’état d’esprit de la plus jeune génération puisque c’est elle qui utilise l’application. C’est sans cesse un défi pour moi…. Mon enfant de 13 ans est plus en phase que moi avec la manière dont mon équipe réfléchit ! Notre travail réside plus dans leur monde que dans le mien.

Leurs compétences ne sont pas les nôtres. On a besoin l’un de l’autre.

Leurs compétences ne sont pas les nôtres. Pour faire notre travail, nous devons le faire à leur manière ; nous (la génération X) n’aurions jamais pu faire tout ça seuls. Ils (les générations Y & Z) n’auraient jamais pu accéder à l’expertise médicale seuls. On a besoin l’un de l’autre.

Tirer de la force de sa vulnérabilité

D’un point de vue pratique, ça signifie reconnaitre les limites de son propre savoir. Il n’y a pas de place pour les faux-semblants. Je demande : « Tu vas devoir aller plus lentement. Montre-moi. » Ça doit être super frustrant pour eux de devoir tout expliquer – et ça demande forcément un respect mutuel.

Ca signifie reconnaitre les limites de son propre savoir. Il n’y a pas de place pour les faux-semblants.

Rire et Apprendre Ensemble

Et un bon sens de l’humour aide à créer du lien. On a une structure organisationnelle très horizontale et notre prise de décision est collaborative. Ce processus de décision reflète les interdépendances et la diversité des compétences. »

Utiliser le Pouvoir du Lien

Le PDG a le pouvoir de dévier les rapports de force.

Andy Davis (AD):  « Le PDG a du pouvoir… le pouvoir de licencier bien sûr, mais surtout la capacité de dévier les rapports de force. On discute. On est tous des êtres humains avec des idées précises. On y aspire et on trouve ensemble la meilleure façon d’avancer.

On s’écoute ; quand une personne n’est pas contente, l’équipe n’est pas contente. Ça fait partie intégrante de la culture connectée des start-ups.

Quand une personne n’est pas contente, l’équipe n’est pas contente.

Se Rejoindre sur les Grandes Idées

Je crois dans les grandes idées. Dem Dx peut potentiellement aider à sauver des vies. Dans notre recrutement, nous recherchons des gens qui se sentent concernés par le problème que l’on essaie de résoudre et qui cherchent à résoudre des problèmes. On essaie de permettre aux gens internes et extérieurs à la société d’être au maximum de leur potentiel. »

Je crois dans les grandes idées. Nous recherchons des gens qui se sentent concernés par le problème que l’on essaie de résoudre et qui cherchent à résoudre des problèmes.

2. Orienter sciemment la communication

Gresser et Davis sont tous les deux d’accord pour dire que la communication intergénérationnelle peut être compliquée et demande une traduction culturelle intentionnelle. Coopérer totalement avec une autre personne est 100/100… pas 50/50 !

Canaliser les communications à travers les interprètes des générations

LG : « Je suis un entre-deux pour ces générations. Je suis en contact avec les experts médicaux. Mon équipe est composée d’experts de la plus jeune génération – à la fois en termes de la technologie d’aujourd’hui et de la manière dont le savoir et l’information sont consommés. »

Construire des passerelles relationnelles

AD : « La communication peut être si facilement mal interprétée. Je recommande de trouver le pont entre les générations. Ce lien peut être une personne, quelqu’un qui a conscience qu’il y a un manque de connaissances.

Assurer le consensus autour des Principes

On ne peut pas supposer que tout le monde comprenne. Notre génération fonctionne tellement à l’intuition. On a besoin d’expliquer le « pourquoi » et le processus de réflexion qui est à la base de nos intuitions. »

LG : « Pour les décisions au jour le jour, je peux comprendre le concept. Le reste je le leur laisse. Une fois que je suis d’accord sur le principe, je leur laisse la logistique et la mise en place. »

AD : « On doit expliquer nos intuitions.  Parmi la jeune génération, il y a un manque de compréhension de la psychologie humaine, de comment les gens pensent.

J’encourage l’équipe à partager les principes, la réflexion derrière leur comportement. Puisqu’on a un manque d’expérience, On doit avoir envie de s’ajuster, d’être prêt à changer.

On ne cherche pas à accuser qui que ce soit. On recherche ce qui pourrait et ce qui devrait être fait. Si on qualifie ce qu’on devrait faire, alors on peut trouver comment arriver à le faire. »

Pour construire des passerelles de communication, on a besoin d’expliquer le « pourquoi » et le processus de réflexion qui est à la base de nos intuitions.

Reconnaitre l’entrepreneuriat comme une passerelle

LG : « Nous n’avons que des entrepreneurs en start-up dans l’équipe. C’est aussi pourquoi c’est une équipe qui marche. Ils sont incroyables. Avides. Curieux. Poussés par l’envie de trouver des solutions et d’accomplir des choses. Motivés par une croyance. Ils n’ont pas peur de travailler. Ils font bouger les choses ! »

3. Instaurer la confiance en se concentrant sur les résultats

Tester les suppositions avec un Testing A/B

AD : « Les plus jeunes générations fondent tellement leurs prises de décisions sur l’intuition. On a des suppositions et on répond à nos sentiments ; on est la génération mobile. Pour vérifier qu’on fait bien les choses, on mesure.

On teste tout et souvent selon la méthode A/B.

Bien sûr, on fait nos propres recherches aussi et on justifie nos décisions. On fait des recherches sur les meilleures pratiques et sur nos clients. On inclue nos consommateurs dans le design de nos produits, même dans de grosses décisions comme l’allocation de notre capital.

On a envoyé deux personnes à une conférence. On calcule le retour sur investissement de cet investissement en mesurant le résultat de chaque étape, depuis le nombre de prospects avant le premier contact jusqu’à la conclusion de l’affaire. On suit aussi le temps passé ; ça fait partie de notre cout d’acquisition de clients. »

Définir ensemble ; mettre en œuvre de manière indépendante

LG : « Déléguer sur un certain nombre de points est essentiel quand votre équipe a des connaissances spécialisées plus approfondies que vous – il faut les laisser mener.

On définit les résultats attendus ensemble et on a des réunions planifiées tous les dix jours qui définissent des étapes réalisables. C’est collaboratif et on a des responsabilités.

L’équipe a mené le recrutement pour notre dernière embauche. Je n’ai aucun moyen de juger de ce qu’est un bon développeur. Ils m’ont tenu au courant du statut. Mon rôle était de savoir si le candidat était un bon « fit ». »

4. Se concentrer sur les solutions, non sur les reproches

Ecouter… Encore et Encore

LG : « Tout le monde a besoin de quelqu’un qui sait écouter. L’équipe est incroyable : il n’y a aucun problème. On n’a jamais de « Oh, ça n’a pas marché ! », au contraire, on est toujours focalisé sur les solutions. Comment allons-nous résoudre ça ?

On évite la paperasse et la politique. »

Engager des contributeurs

Mon but est de responsabiliser les gens, mes collègues, pour qu’ils responsabilisent d’autres gens, comme nos clients.

AD : « Quand on fait passer un entretien, je demande d’abord à ce que l’on comprenne le candidat en tant que personne. On veut travailler avec quelqu’un de bien, quelqu’un qui prend soin de lui et des autres.

Ensuite j’examine son éthique de travail en demandant ce qu’ils attendent de leur travail et de leur vie. On embauche pour le long terme, pas juste deux ans. Donc j’étudie comment ils définissent leur prochaines étapes et comment ils espèrent y arriver.

Mon but est de responsabiliser les gens, mes collègues, pour qu’ils responsabilisent d’autres gens, comme nos clients par exemple. On tient à résoudre les problèmes et le problème que l’on résout pour nos utilisateurs nous importe. »

Merci

Merci Lorin Gresser et Andy Davis pour avoir partagé votre passion et vos conseils. Vous nous encouragez à développer de la coopération entre les générations à travers

• L’humilité d’admettre que les autres peuvent avoir raison
• La soif d’apprendre
• L’espoir de trouver des meilleures solutions ensemble

Que vous vous épanouissiez lorsque vous apporter l’expertise des plus âgés aux jeunes médecins à travers le monde.

 

Pour nos lecteurs, quelles sont les grandes idées dans lesquelles vous croyez ? Quels défis de communication intergénérationnelle éprouvez-vous ? Faites-le nous savoir dans les commentaires.

Cover photo by Carlo Navarro on Unsplash

La diversité est un sujet dont on parle beaucoup et certains d’entre nous se demandent si cela a vraiment un impact sur notre travail.

Ceci est le troisième article d’une série en trois parties sur la diversité inspirée par Steven Sels, le PDG de Primagaz. Son premier message aborde les richesses qu’apportent une équipe de 19 nationalités différentes dans ses bureaux parisiens.

Lire : Les 12 Richesse de la Diversité – Inverview de Steven Sels, PDG de Primagaz France

Ensuite, Sels aborde les conditions préalables à une stratégie de diversité réussie.  Il décrit la prise de décision collégiale qui permet à Primagaz d’innover et d’agir rapidement.

Lire : Accueillir les Différences Sans Conflit – Interview de Steven Sels, PDG de Primagaz France

Au terme de notre interview, Steven Sels m’a remercié pour ce moment de prise de recul pour cadrer ses pensées sur la diversité et pour explorer de nouvelles idées.

Quelle est votre ouverture à la diversité ?

Quand avez-vous pris du recul et clarifié vos idées sur la diversité ?

Prenez ce quiz COURT. Je viens juste de me chronométrer. Cela a pris 2 minutes et 8 secondes. C’est un outil pour vous aider à prendre du recul et à structurer vos pensées.

Le lien vers les réponses est à la fin du quiz.

Le Quiz d’Ouverture à la Diversité est la dernière section d’une série en trois parties sur la diversité au travail.

Reprenez dès le début.

Lire : Les 12 Richesses de la Diversité – Interview Steven Sels, PDG de Primagaz France

Lire : Accueillir les Différences Sans Conflits – Avec Steven Sels, PDG de Primagaz France

Avant de lire plus loin, avez-vous passé le quiz? C’est un questionnaire à choix multiples super rapide. (Je l’ai complété en 2 minutes et 8 secondes)

Répondez au quiz : Quel est votre degré d’ouverture à la diversité ?

Quel est votre degré d’ouverture à la diversité ?

La Diversité de votre Equipe – Questions 1 à 5

Une méthode parlante pour découvrir les vraies valeurs des gens est de regarder la manière dont ils occupent leur temps et dépensent leur argent.

Les cinq premières questions du quiz exposent les valeurs des entreprises selon les gens pour lesquels elles consacrent du temps et de l’argent. Aujourd’hui la diversité est souvent centrée sur

• L’âge
• La culture/nationalité
• Le sexe
• L’ethnie

Savez-vous qu’il y a à peine dix ans, les dirigeants parlaient de diversité et de collaboration fonctionnelles : Comment faire pour que les Opérations coopèrent avec le Marketing ? On vient de loin. Dans l’économie des connaissances actuelle les équipes se coordonnent volontiers à travers des secteurs fonctionnels. Les clients rejoignent même les équipes marketing et d’ingénieurs pour innover. Les ingénieurs et les travailleurs d’usine s’allient pour implémenter des améliorations du processus de fabrication. Ces premiers pas dans la diversité ont prouvé leur efficacité. Il y a une volonté d’aller plus loin.

Les relations au sein de l’équipe au quotidien

Les Habitudes de l’Equipe

La prochaine série de questions explore les habitudes entretenues avec votre équipe et votre manager. En tant que dirigeant, on recherche des pratiques qui nourrissent l’engagement, la créativité, et l’innovation. Vos pratiques d’équipe vous aident-elles à atteindre ces objectifs…. Ou bien mènent-elles à des résultats caractérisés par un désengagement, une fermeture d’esprit et des répétitions ?!

« Sème une pensée, et tu récoltes une action ;
Sème une action, et tu récoltes une habitude ;
Sème une habitude, et tu récoltes un trait de caractère ;
Sème un trait de caractère, et tu récoltes une destinée.»
– Samuel Smiles

Les Hypothèses – Questions 6 & 7

Tous les êtres humains comptent sur des présuppositions. Elles libèrent notre cerveau pour se concentrer sur des résolutions de problèmes plus complexes. Différentes populations font des suppositions différentes. En travaillant avec des asiatiques, j’ai appris que « oui » signifie « Oui, je t’ai entendu » plutôt que « Oui, je suis d’accord avec toi. » Chaque interprétation mène à un résultat très différent !

Dans les cultures d’entreprises qui accueillent la diversité, les managers expriment clairement leurs attentes et vérifient qu’ils sont bien compris.

Un jeune client américain qui travaille pour une société de conseil à Paris est confronté à une diversité culturelle, fonctionnelle et générationnelle. Même s’il bénéficie d’un bilan individuel de son travail après chaque projet, il admet, « Ça demande du travail d’interpréter les attentes de mon manager. Ses retours sont très nuancés et il y a beaucoup de non-dit. » 

Il a conçu un plan pour clarifier les attentes :

« Chaque semaine, j’envoie une liste de mes priorités à mon manager par email. Il me la retourne avec ses corrections. Invariablement, les listes diffèrent. Ainsi, j’ai une preuve écrite et claire de ses attentes. »

En plus, au début de chaque nouveau projet, il retrouve son manager pour présenter ses objectifs d’apprentissage.

Clarifier les attentes va dans les deux sens : les managers bénéficient aussi de connaître ce que les membres de leur équipe recherchent.

Les Réunions d’Equipe – Question 8

La pratique forme. Plus on travaille avec quelqu’un, mieux on est préparé pour tirer parti de leur caractère unique.

La fréquence des réunions permet de conserver l’élan initial. Se réunir avec un esprit d’apprentissage favorise encore plus la diversité. Vous et moi et chaque être humain prend des décisions fondées sur des stéréotypes. Consciemment mais aussi sans s’en rendre compte. Ces biais inconscients limitent notre ouverture à la diversité et nos résultats au travail. Starbucks a récemment fermé 8 000 de ces magasins aux Etats-Unis pour former les employés à la Communication Inclusive et à la formation de stratégies pour découvrir et contrecarrer ces préjudices latents.

On peut aussi stéréotyper nos collègues et ouvrir ou fermer nos oreilles en conséquence. Lui, c’est celui qui parle toujours d’argent. Elle, c’est elle qui amènent le sujet sur les problèmes humains.

Des échanges décontractés, comme lors d’une pause déjeuner ou d’un match de sport, en plus des réunions d’équipe officielles, facilitent l’accueil des différences.

Agenda & Initiatives de projet – Questions 9 & 10

Des réunions efficaces ont un objectif d’apprentissage.

• Découvrir l’avancement d’un projet
• Apprendre qui va faire quoi et quand
• Comprendre les implications budgétaires
• …

Les gens apprennent différemment., et les personnes d’âges, de cultures, de sexes et d’héritages différents reçoivent et digèrent les conseils à leur manière.

Lorsque la mise en place de l’agenda et l’initiation de projets sont partagés entre collègues, toute l’équipe se concentre sur l’apprentissage. La diversité prospère dans un cadre de croissance.

LES ATTITUDES D’EQUIPE

Ce dont les équipes ont peur – Question 11

« L’existence du pouvoir d’un dirigent n’est rendu visible que par son utilisation. Plus il est utilisé, plus les membres du groupe auront peur de leur dirigeant. »
– Dr. Thomas Gordon, psychologue.

La peur réduit le débit ET la qualité de l’information qui atteint le manager. La peur et la confiance sont mutuellement à l’opposé du spectre, et la diversité fonctionne dans une culture de la confiance.

Comment Les Equipes s’Amusent – Question 12

« Le rire est la distance la plus proche entre deux personnes. »
– Victor Borge, musicien

L’ouverture à la diversité consiste à réduire la distance entre les gens. Ceux qui rient AVEC les autres (et non pas des autres) se rapprochent.

Mon mantra : Rire de moi-même. Dans le Grand Ordre de la Vie, nombreuses de mes frustrations (et de mes tentatives d’inspirer la peur chez les autres) auront l’air bien ridicules demain.

A Retenir

Pour conclure, nous créons des pratiques propices à la diversité :

• Des pratiques d’emploi : embaucher ou travailler avec des gens différents de soi-même
• Des pratiques de travail : se réunir régulièrement, être en contact personnellement et déléguer des initiatives
• Des pratiques émotionnelles : construire un leadership sans jeux de pouvoir et répandre la bonne humeur

Laquelle de ces pratiques souhaitez-vous développer dans votre organisation ? Dites-le-nous dans les commentaires. Et découvrez les workshops qui vous y aident.

Rencontrez-vous dans votre entourage des personnes avec des comportements difficiles ?!

L’écrivain anglais Robert Owen du 18^ème siècle disait à sa femme

« Tout le monde est étrange sauve vous et moi, et même parfois vous êtes un peu étrange. »  (!!)

Bref, les relations constructives demandent du travail.

C’est vrai pour tout le monde … que vous ayez un MBA de l’INSEAD ou que vous soyez diplômé de l’Ecole de la Vie ou que vous soyez trop jeune pour faire des études.

Quel est votre cas ?

• Votre manager vous impose des demandes sans chercher votre contribution
• Vos collègues sont au téléphone lors de vos présentations
• Votre conjoint vous traite comme un enfant, “N’oublie pas de______”
• Votre enfant ne vous écoute pas …

Il y a deux façons de gérer de telles situations.

Soit un parti gagne et l’autre perd (“négociations” Gagnant-Perdant)

Ou personne ne perd, et tout le monde gagne. (Résultats Gagnant-Gagnant)

C’est tellement plus facile à dire qu’à faire. C’est pourquoi je mène des ateliers de formation pour réussir à transformer ces défis relationnels en opportunités d’apprentissage pour tous.

Des Outils Fondés sur la Science

Comment transformer un défi en opportunité ? Avec des outils pour construire des relations saines.

Saviez-vous que chaque personne à tendance à utiliser les mêmes outils encore et encore ?

« Je suppose qu’il est tentant, si le seul outil dont vous disposez est un marteau, de tout traiter comme s’il s’agissait d’un clou. » – Abraham Maslow

Les ateliers SoSooper enseignent un éventail d’outils pour développer des relations constructives autour du respect mutuel, d’un sentiment d’appartenance et de la volonté de contribuer positivement au groupe.

Ces outils sont fondés sur la science et notamment sur le travail du Dr Alfred Adler (auteur de psychologie individuelle), du Dr Jane Nelsen (Ph.D. en éducation) et de la psychologue Lynn Lott. Nelsen et Lott ont conçu l’approche Discipline Positive qui engage l’esprit, le corps et les émotions pour favoriser un apprentissage en profondeur.  Chaque participant s’approprie des principes fondamentaux de communication constructive…et les mets en pratique !

Reportage Photos d’un Atelier Interactif SoSooper

Les anciens de l’INSEAD ont participé à la conférence Introduction à la Discipline Positive pour les Parents. Je mène de nombreux ateliers pour des publics très différents, notamment pour des groupes au travail. Avec une équipe d’experts, nous adaptons ces principes psychologiques pour d’autre contexte, comme celui de votre entreprise.

Découvrez : L’Offre d’Ateliers et Conférences SoSooper pour Créer le Lien au Travail

Et voici les photos de notre événement.  Amusez-vous avec nous !

L’Accueil & Créer le Context

Lorsque je parle avec des parents qui sont aussi des professionnels, je rappelle le lien entre la parentalité et le leadership développement. Nous désirons tous profondément que nos enfants soient des leaders de leur vie, ET nos enfants seront bientôt les collègues de quelqu’un ! Nous souhaitons qu’ils développent les compétences et les capacités pour s’épanouir.

Notez sur les photos comment le groupe est totalement attentif. Pas de téléphones en vue !

Inviter à Participer aux Corvées

En tant qu’êtres humains, nous éprouvons les besoins fondamentaux d’appartenance et de contribution. Je mets la théorie en pratique dès le départ en invitant le groupe à contribuer aux corvées pour que notre conférence se déroule sans encombre. Nous avons fait une liste de tâches (scribe, rangement de la salle, photographe …). Une fois la liste terminée, j’ai invité les participants à se porter volontaires pour une tâche.

Silence !

L’approche de la Discipline Positive prône la FERMETE et la BIENVEILLANCE.  Merci au groupe de me donner l’occasion d’être modèle de ce comportement.

Sourire. « Ces tâches sont toujours actuelles et nous avons toujours besoin de volontaires.  Qui souhaite choisir quel job ? » Attendre dans l’expectative.

Un par un, des participants se sont mobilisés pour contribuer. Merci à chacun de vous.

Souvent, lorsqu’un dirigeant attribue un travail à quelqu’un d’autre, ça va vite.  Il reste néanmoins un effort non-négligeable de négociation et de suivi pour convaincre la personne d’exécuter le travail ! Quand les gens se portent volontaires, cet effort supplémentaire n’est plus nécessiare.  Le travail se fait vite et avec la bonne humeur.

Fixer le GPS

Ensuite, ensemble, nous avons créé deux listes. Vue que cet atelier vise des parents, nous nous sommes concentrés sur les comportements liés à nos enfants. Dans un contexte professionnel, nous regardons les comportements et les objectifs de nos équipes.  Voici les listes :

• Les comportements difficiles de nos enfants
• Les talents et compétences à leur transmettre

Pas d’hésitation ici ! C’est un brainstorming rapide et intense. Voici des exemples de comportements difficiles : la négociation perpétuelle, la défiance, la rivalité … Les capacités à développer comprennent l’estime de soi, l’autonomie, la recherche d’excellence, le sens de l’humour ….

Ces listes représentent notre GPS. Les défis figurent notre position de départ, la situation actuelle. Ces difficultés sont comme une invitation à agir différemment ; au lieu de réagir à des comportements indésirables, nous apprenons à l’autre, de façon proactive, une conduite appropriée.

Découvrir un Outil de Communication Constructive

L’apprentissage lors des ateliers se fait à travers des exercices expérientiels où les participants découvrent la perspective de l’autre personne, dans ce cas, de leur enfant.

Lors des formations complètes, chaque outil de communication est présenté par son propre exercice interactif unique qui, comme celui-ci, engage la personne tout entière. Au lieu de la théorie, les participants découvrent les principes d’apprentissage pour eux-mêmes. « Ah Ha ! »

Scène 1

Dans cette activité, dix personnes jouent le rôle de parents et un personne joue le rôle d’un enfant. Les « parents » donnenté des instructions à leur « enfant ».

« Mets tes chaussures. » « Brosse-toi les dents. » « Range le téléphone. » « Arrête de te battre avec ton frère. »…

J’aime voir comment les parents s’amusent en jouant ces scénarios.

Après ce premier passage, nous débriefons l’ « enfant » et découvrons que ces instructions renforcent les COMPORTEMENTS DIFFICILES.  Il veut défier les autres !

Scène 2

Nous embarquons sur un deuxième passage. Cette fois, les « parents » présentent leur demande à travers une question ferme et bienveillante.

« Veux-tu mettre tes chaussures bleues ou rouges ? » « De quoi as-tu besoin pour avoir des dents super propres ? » « Quel est notre accord sur l’utilisation du téléphone ? » « Est-ce que ton frère et toi peuvent trouver une solution qui fonctionne pour tous les deux ? »

Lors du debriefing, l’« enfant » partage qu’il se sent responsable et respecté. On lui invite à réfléchir. Il décide qu’il agira probablement. En regardant les deux listes, il s’identifie cette fois avec les talents et les compétences. Il apprend l’autonomie et à prendre des décisions. Sa confiance grandit.

A travers ce scénario, les participants arrivent eux-mêmes à la conclusion : donner des instructions aux gens génère de la résistance. Poser des questions invite la coopération.

Donner des instructions aux gens génère de la résistance.
Poser des questions invite la coopération.

Des Outils et Encore d’Autres Outils !

Cette Introduction à la Discipline Positive donne un avant-goût de mes formations.  Dans ce cadre des parents ont appri comment respecter à la fois leur besoin de fixer un cadre et les besoins de connexion des enfants.

Dans le monde de l’entreprise, ceci se traduit par un respect du besoin de performance de la part du manager et le besoin d’humanité des membres de son équipe.  Ces outils de communications constructives se déploient à la fois au travail et dans la vie.

Découvrer: Ateliers et Conférences SoSooper pour Créer du Lien au Travail

Contactez-moi pour en savoir plus et pour planifier un atelier avec votre réseau.

Nous continuons notre série sur la diversité inspirée par Steven Sels, le PDG de Primagaz. L’article précédent abordait les avantages de la diversité et comment une stratégie intentionnelle de formation d’équipes multinationales et multiculturelles impactait favorablement la gestion des compétences, les profits et la culture d’entreprise.

Lire: Les 12 Richesses de la Diversité – Interview avec Steven Sels, PDG Primagaz

Aujourd’hui, Sels nous révele comment faire pour récolter une telle moisson :

• Les pratiques chez Primagaz
• Qui fait quoi et quand

Les Prérequis pour une Diversité Efficace –
Des Différences Sans Conflits

Selon Sels, les programmes de diversité parviennent à récolter leurs richesses que lorsque les prérequis sont en place.

« Il ne faut pas commencer avec la diversité parce que ça ne marchera pas. Pour moi, il n’y a pas de vrai coût de la diversité. Mais il y a des prérequis qui, s’ils ne sont pas en place, je suis convaincu que ça ne va pas fonctionner.

Si on a une société qui est très ouverte, qui travaille dans la collégialité, qui travaille dans le réseau, qui est ouverte à embaucher des gens sans poste à pourvoir, alors la diversité accélère la performance et la croissance. »

Denise Dampierre (DD) : Décrivez-nous la prise de décision collégiale chez Primagaz.

Steven Sels (SSe) : Notre Comité de Direction – le PDG, DF, COO, DPRH, DGM – se réunissent chaque semaine. Nous sommes un groupe international : je suis de Belgique, on a un Turc, deux Français, et un Franco-américain qui a vécu aux Etats-Unis pendant 15 ans.

On prend chaque lundi après-midi, le temps de faire le Comité de Direction.

Ça commence à 11h et on fait deux premiers points sur l’agenda. Ensuite on déjeune ensemble et nous prenons une heure et demie pour discuter de de qui s’est passé la semaine passée et qu’est-ce qu’on a pour cette semaine.

L’après-midi on invite beaucoup de monde pour intervenir avec des présentations. De nombreuses équipes présentent leur projet pour qu’il soit revu et pour prendre une décision. On ajoute à l’agenda des propositions de cinq slides au maximum, envoyées au plus tard le mercredi d’avant. Pendant les réunions du lundi, on passe trente minutes à discuter avec chaque équipe. On ne passe pas ce temps à revoir la présentation ; on explore et débat des opportunités et des problèmes. Cela demande énormément de préparation pour tout le monde.

Ces propositions de cinq slides et les discussions qui en découlent nécessitent que les membres de l’équipe soient alignés entre eux ; les équipes elles-mêmes ont déjà pratiqué la prise de décision collégiale.

Le Comité de Direction passe en revue beaucoup de projets chaque semaine. Ça nous donne une idée des tendances et des nouvelles perspectives. L’invitation est ouverte à n’importe quelle équipe qui veut nous convaincre d’un projet.

« Ça peut être très difficile pour des gens étrangers de diriger des équipes françaises. Le fait que l’on se voit très régulièrement aide à comprendre et à être compris. »

DD : Devez-vous vous réunir chaque semaine et pendant aussi longtemps ?

SSe : C’est parce qu’on se voit chaque semaine qu’on avance aussi vite.

Des collègues extérieurs à la société me disent que c’est une demi-journée de perdue. Pour moi c’est quatre journées entières de gagnées ! On n’a pas besoin de mettre le train en marche, il est déjà en mouvement et ces réunions maintiennent le rythme. C’est un continuum qui fonctionne facilement, bien et efficacement.

« Le Comité de Direction passe en revue beaucoup de projets chaque semaine. Ça nous donne une idée des tendances et des nouvelles perspectives. »

DD : Comment arrivez-vous à une prise de décision collégiale ?

SSe : On prend les décisions ensemble dans notre Comité de Direction. S’il y a quelqu’un qui n’est pas convaincu pour le faire, il faut que les autres trouvent les arguments pour le convaincre. Ça peut prendre plusieurs sessions. Si quelqu’un ne veut toujours pas avancer sur un projet, alors ça bloque, on ne va pas le faire.

Comme on se retrouve si souvent, on apprend à se connaître et à travailler avec nos différences culturelles et nos différentes personnalités. C’est rare que l’on n’arrive pas à un accord.

Ce fonctionnement collégiale est hyper important si on travaille dans un Comité de Direction qui est à la fois multinational et multiculturel. On doit tirer profit de notre diversité culturelle, de points de vue et de caractères.

Une fois qu’on est arrivé à un accord, la mise en place va super vite. Tout le management est aligné et on sait quoi faire pour que ça fonctionne. Ça c’est pour moi un vrai un avantage !

DD : Vous avez décrit la prise de décision collégiale au niveau du Comité de Direction comme potentiellement plus long en termes de discussion mais aussi plus rapide en exécution. Comment arrivez-vous à agir vite si les équipes opérationnelles passent aussi par ce long processus de prise de décision collégiale ?

SSe : Ce processus d’avoir les groupes qui font une présentation devant le Comité de Direction forcent les équipes à être alignés en amont. Ils sont passés par leur propre processus de prise de décision collégiale avant que leur proposition n’arrive jusqu’à nous.

« Une fois qu’on est arrivé à un accord, la mise en place va super vite. Tout le management est aligné et on sait quoi faire pour que ça fonctionne. »

DD : Qu’est-ce qui se passe quand vous n’arrivez pas à trouver un accord ? Comment évitez-vous les conflits directs ?

SSe : Ça arrive très rarement. Très, très rarement.

On a une culture où les choses sont dites directement, pas avec des commentaires dans les couloirs mais en face pendant les réunions du Comité de Direction.

On reconnaît aussi les différences culturelles et on compte dessus. Prenez les Français. Leur style de communication est Grande Complexité & Très Direct. D’ailleurs, ce n’est vrai qu’en France, pas dans les autres cultures européennes.

Grande Complexité veut dire utiliser des phrases longues et parfois tourner autour du pot avant d’arriver au point. Ils peuvent aussi être très direct avec leurs commentaires, comme s’ils donnaient une claque.

Les Allemands ont une Basse Complexité et sont extrêmement Directs. Les Italiens et les Espagnols ont tendance à être d’une Grande Complexité et Indirects. C’est aussi le cas de notre directeur des ressources humaines Turc. Les Américains ont encore une autre mentalité. Ces états d’esprit différents sont une richesse dont on veut se servir. Si on avait que des Français autour d’une table, ou que des hommes ou que des femmes, tout le monde va s’amener dans la même direction parce que nous sommes tous biaisés sur notre façon de travailler.

Et pourtant, ça peut être très difficile pour des gens étrangers de diriger des équipes françaises. Le fait que l’on se voit très régulièrement aide à comprendre et à être compris.

« On prend les décisions ensemble dans notre Comité de Direction. S’il y a quelqu’un qui n’est pas convaincu pour le faire, il faut que les autres trouvent les arguments pour le convaincre. »

Dans quelques rares cas, il faut quand même un PDG qui tranche. Je dis : « Il y a trop d’opinions différentes autour de la table. Voilà ma proposition et voilà pourquoi je pense que c’est le mieux pour la société ». J’ouvre le débat et demande à tout le monde s’ils peuvent se retrouver dans cette solution. Et on avance.

DD : Même ça c’est une manière collégiale de trancher !

DD : Comment gérez-vous les erreurs dans un environnement de prise de décision collégiale ?

SSe : Il faut être proche des équipes et être visible.  On travaille dans une organisation décentralisée ; on se repose beaucoup sur la confiance. Il faut que les gens soient à l’aise à dire les choses.

Ça fonctionne seulement si les gens connaissent des exemples où ça a bien fonctionné et où les gens peuvent se dire : « J’ose m’exprimer ».

Lors des réunions on demande régulièrement : « Y-a-t-il encore un éléphant dans la pièce ? ». Y-a-t-il un problème potentiel ou réel que tout le monde voit mais dont personne ne parle ? On rend ces sujets super faciles et simples à aborder pour que les gens voient qu’ils ne sont pas tenus pour coupables.

Quand j’apprends qu’il y a eu une erreur, je prends mon téléphone et j’appelle quelqu’un de la Holding. On ne peut corriger des erreurs que si on est au courant. Ensuite on cherche des solutions. C’est simple. C’est notre culture.

J’ai travaillé aussi dans d’autres groupes avant de rejoindre SHV Holdings où les gens avaient des doutes sur un comportement non éthique. Ils se sont tus. Ça n’arrive pas ici. Les mauvaises nouvelles voyagent vite pour que l’on puisse y faire quelque chose.

La manière dont on structure notre bâtiment façonne notre entreprise et nos employés.

Il faut aussi étendre son réseau informel et beaucoup moins travailler sur la hiérarchie. La hiérarchie favorise la peur. On utilise nos bureaux pour créer du lien. C’est un open space avec la possibilité d’être privé. Les open space ne marchent bien que si les gens ont la possibilité de s’isoler. La manière dont on structure notre bâtiment façonne notre entreprise et nos employés.

« Il n’y a pas de règle d’or pour empêcher les erreurs. C’est un effort quotidien. »

Merci

Merci beaucoup, Steven Sels, d’avoir partagé avec simplicité (Basse Complexité) et candeur (Direct) comment Primagaz met en pratique le concept de diversité à travers une prise de décision de qualité et sur exécution rapide.

• Se réunir souvent et avec suivi
• Modeler le comportement recherché
• Créer des processus qui renforcent la prise de décision collégiale à différents niveaux
• Prendre le temps se mettre A Nos Marques. Prêt.  Et c’est PARTI !

Restez à l’écoute pour le prochain article de la série dans lequel je parlerai d’un moyen pour appliquer ces conseils.

Des questions pour Steven Sels?  Ecrivez-les dans les commentaires.

Cover photo – Tin Pot Creamery