Kids-give-lessons-to-parents

4 ManiÚres que les enfants aident à résoudre des problÚmes de travail

Connaissez-vous l’histoire des trois hommes aux yeux bandĂ©s qui rencontrent un Ă©lĂ©phant ?

Problem solving with elephants

Une personne est mise face à la queue. Il sent le bruissement et une matiùre filandreuse et en conclut que c’est une corde.

Un autre sent le souffle de la trompe et en entend le son et se demande si c’est une trompette ou un cor.

Le troisiĂšme touche l’oreille.  Elle est fine, sĂšche, et craquelĂ©e.

Chacun en dĂ©duit qu’il sont sain et sauf avec cet objet.

Les ƓillĂšres enlevĂ©es, ils virent l’imposant animal et changĂšrent d’attitude.

Elephant charging prey
Photo de James Weis, Eyes on Africa

Plus on a de responsabilitĂ©s en termes de leadership, on oublie la perspective qu’ont les membres du reste de l’équipe. Si un problĂšme difficile Ă©tait envisagĂ© sous un autre angle, ou encore mieux selon de multiples perspectives, on prendrait sĂ»rement des dĂ©cisions totalement diffĂ©rentes.

Les vacances d’étĂ© approchent et on passe souvent ces moments avec les enfants Ă  essayer d’oublier le travail. Et si les enfants pouvaient nous apporter une nouvelle perspective sur nos problĂšmes professionnels. Essayer de mettre en application ces idĂ©es qui

  • Tissent des liens entre vous et votre enfant
  • Renforcent la confiance en soi de votre enfant
  • Vous donnent une perspective nouvelle sur un dĂ©fi professionnel

 

1. Observez avec Ouverture d’Esprit

Quand vous observez quelqu’un, combien de temps attendez-vous pour parler et essayer d’influencer leur comportement ? Est-ce que ces phrases vous sont familiùres ?

  • Conseil : « Ecoute
 Sans me couper. »
  • Mentorat : « Essaie de faire ça plutĂŽt. Ça marchera mieux. »
  • Critique : « Ne reste pas assis lĂ  comme ça. Trouve une solution ! »

Dans mes ateliers, on demande aux participants d’observer un collĂšgue ou un membre de sa famille pendant cinq Ă  dix minutes. Pas d’a priori. Simplement regarder pour apprendre. Essayez cet Ă©tĂ©.

Qu’est-ce qui les intĂ©resse et qu’est-ce qui les ennuie ? Quels en sont les signes ?

Quelles ressources utilisent-ils : la persistance, la patience, l’inventivité  ?

Comment dĂ©cririez-vous leur attitude : Ă  l’aise, tendue, enthousiaste
 ?

Voici ce qu’un manager a partagĂ© :

« J’ai remarquĂ© qu’un jeune employĂ© avait du mal avec sa prĂ©sentation PowerPoint. Elle Ă©crivait – effaçait – Ă©crivait – effaçait
 Je voulais lui dire d’ARRÊTER et de rĂ©flĂ©chir d’abord. A la place, j’ai gardĂ© mes distances et observĂ©. Elle Ă©tait persĂ©vĂ©rante. J’ai compris qu’elle recherchait l’excellence. Je voulais lui donner un avis et dĂ©cidais que, plutĂŽt que mes habituels conseils, je lui demanderai de s’auto-Ă©valuer : qu’est-ce qui s’est bien passĂ©, ce qu’elle en a tirĂ©, et comment elle serait amenĂ©e Ă  faire les choses diffĂ©remment une prochaine fois. Nous sommes arrivĂ©s Ă  la mĂȘme conclusion que si je lui avais dit quoi faire, seulement cette fois-ci les observations venaient d’elle. Elle est devenue maĂźtre de sa prestation. »

Voici ce qu’un parent a partagĂ© :

« Mon ado Ă©tait en train de faire sa lessive. Il avait une chemise Ă  boutons froissĂ©e. Il essayait d’aplanir le devant, sans succĂšs. Il est allĂ© chercher mon fer Ă  friser et l’a utilisĂ© pour dĂ©plisser le devant de sa chemise ! PlutĂŽt ingĂ©nieux ! Avant de l’observer attentivement, je pensais que mon fils n’était pas dĂ©brouillard et un vrai rĂȘveur.  J’ai appris qu’il gĂ©rait les choses
 trĂšs diffĂ©remment de moi ET d’une maniĂšre tout aussi efficace.

2. Jouez au Jeu des Différentes Perspectives

Y a-t-il un point de dĂ©saccord entre vous et votre enfant ? Et si vous l’envisagiez de plusieurs points de vue.

Peut-ĂȘtre que vous voulez que votre fille aide Ă  dĂ©barrasser la table aprĂšs les repas. Vous pourriez chacun essayer de comprendre comment cette demande est perçue par ceux concernĂ©s (et plus encore) :

  • Fille : « Pourquoi moi ? Pourquoi pas mes frĂšres ? Les garçons peuvent aussi aider dans la cuisine. »
  • Grand frĂšre : « J’ai le droit de travailler pendant que ma sƓur travaille. Mes parents m’aiment plus puisque je peux faire ce que je veux. »
  • Petit frĂšre : « Mes parents demandent Ă  ma sƓur d’aider et pas Ă  moi. Elle est grande et peut faire beaucoup de choses. Je suis encore petit et j’ai besoin d’aide. »
  • Un Martien : « Pourquoi ont-ils des assiettes ? Ils ne peuvent pas manger avec leurs mains ou bien ? »
  • Un parent : « Moi aussi je veux des vacances. Si on aide tous un peu, alors on travaille chacun un peu moins. »
  • Dans 20 ans : … Votre fille interrompt le jeu pour demander « Est-ce que ce que je fais aujourd’hui va faire une diffĂ©rence sur comment je serai dans 20 ans ?! » et vous avez alors l’occasion de commencer une discussion enrichissante


Qui sait, votre fille pourrait proposer un tableau de rĂ©partition des tĂąches qui inclut dĂ©barrasser la table ET passer l’aspirateur ET ranger les jouets. Et TOUT LE MONDE y participe.

De mĂȘme, au travail cela pourrait impliquer essayer de comprendre la perspective du client, de l’équipe financiĂšre, des ingĂ©nieurs, du fournisseur, de la rĂ©cente Ă©pouse de votre collĂšgue


3. Expliquez le ProblĂšme Simplement

Les problĂšmes relationnels sont uniques ET semblables.

Quelqu’un recherche de l’attention et de l’affirmation. Un autre veut du pouvoir et du contrĂŽle. Une personne a Ă©tĂ© blessĂ©e et tente de se venger. D’autres ont peur d’ĂȘtre rejetĂ© et sans valeur


Les parents ont des questions concernant les défis auxquels leurs enfants sont confrontés. Et les enfants sont intéressés par le quotidien de leurs parents.

Essayez un mentorat commun entre vous et votre enfant. Ils relĂšvent un dĂ©fi avec vous et vous faites pareil avec eux. Ce n’est pas une leçon, c’est un moment de dĂ©couverte mutuelle.

Vous pourriez ĂȘtre surpris par leur perception :
« Attend, tu veux dire que tu n’es pas amis avec tout le monde au travail ?! »

Ils pourraient ĂȘtre surpris par la vĂŽtre :
« Donc, la bagarre a commencĂ© quand il t’a frappĂ© Ă  son tour. »

Les opportunitĂ©s d’apprendre abondent !

4. Demandez Ce Qu’ils Voudraient dans Cette Situation

Beaucoup d’entre nous essaient de rĂ©soudre les problĂšmes des autres.

Un enfant Ă©tait si leeeeeent Ă  se lever le matin mĂȘme aprĂšs que son pĂšre ait tout essayĂ©. Les matinĂ©es devinrent les pires moments de la journĂ©e pour tout le monde. Finalement, dĂ©sespĂ©rĂ©, le pĂšre demande, « Qu’est ce qui t’aiderait Ă  te lever plus facilement le matin ? ». L’enfant admet, penaud, « Je veux un cĂąlin pour m’aider Ă  sortir du lit. » Leur rituel matinal est dĂ©sormais agrĂ©able pour tout le monde.

Y a-t-il un rituel au bureau qui ne fonctionne pas bien ?

PlutĂŽt que d’ĂȘtre celui qui trouve toutes les rĂ©ponses, essayez de demander. Les rĂ©ponses de vos enfants pourraient vous apporter une perspective utile pour le travail.

L’Autoritarisme

RĂ©ponse de l’enfant :
“Qu’est-ce que je veux quand tu me donnes des ordres ? C’est normal que tu me dises quoi faire. Je veux juste que l’on joue d’abord. »

Application au travail :
Votre équipe a-t-elle des moments pour se rapprocher en tant que personnes : un déjeuner hebdomadaire ensemble, un rituel de pause-café le matin, ou un groupe WhatsApp pour partager des nouvelles et des photos des réussites.

Les Emotions

RĂ©ponse de l’enfant :
« Quand je me sens triste, j’aime faire un cĂąlin Ă  Monsieur Grenouille. »

Application au travail :
On réussit mieux quand on se sent bien. Comment se calmer et recharger ses batteries ?

Un professeur raconte utiliser un jouet en forme de palmier pour montrer Ă  ses Ă©tudiants qu’elle avait besoin de calme. Lorsque la babiole Ă©tait sur son bureau, ça signifiait que ce n’était pas le moment.

Quel est votre rituel pour vous calmer, et pourriez-vous encourager les membres de votre Ă©quipe Ă  rĂ©flĂ©chir au leur : est-ce que ça vous aiderait de descendre plusieurs volĂ©es d’escaliers ? De faire des exercices de respiration dans la salle de bains ? De boire un verre d’eau ?

 

Profitez de vos vacances et de l’inspiration que vous pouvez rĂ©colter chez vos enfants.

Motivation from Alice in Wonderland setting

5 Motivateurs Issus de Perturber l’Environnement Physique

Comment déclencher de la motivation chez un individu compétent mais non engagé ?

Si seulement ce collĂšgue, cet ami ou bien cet adolescent exploitait son potentiel !

J’ai rĂ©cemment vĂ©cu ce dĂ©fi avec mon fils qui entre en terminale. Il doit encore dĂ©couvrir le domaine d’étude qui l’intĂ©resse
 et il passe donc son temps Ă  regarder des vidĂ©os. Heu allĂŽ ?!

Votre situation est peut-ĂȘtre diffĂ©rente mais vous laisse tout aussi confus. Pourquoi est-ce qu’un collĂšgue s’oppose au changement ou rechigne Ă  sa mise en Ɠuvre ? Nous n’avons pas besoin de connaĂźtre les raisons pour ce comportement. Ce dont on a besoin, c’est de dĂ©cider ce que vous et moi peuvent et ferons Ă  ce sujet. L’action est notre zone d’influence.

Essayez ces Ă©tapes pour mettre en marche la roue de la motivation

1. Perturber l’environnement physique

Essayez de les transplanter temporairement dans un nouveau cadre physique. C’est comme leur montrer une bande-annonce d’un potentiel futur.

  • Faites un voyage ou bien organisez une rĂ©union en extĂ©rieur
  • Proposez qu’ils suivent un client ou un collĂšgue d’un autre dĂ©partement pour une journĂ©e
  • Lancez des jeux de rĂŽles et Ă©changez de place.
    Faites que votre coĂ©quipier se mette dans la peau de quelqu’un qui a une opinion trĂšs marquĂ©e, une position opposĂ©e, qui a dĂ©jĂ  rĂ©ussi

  • Prendre part Ă  un atelier de dĂ©veloppement personnel…avec moi 🙂 !

2. Générer de nouvelles questions

Un nouveau contexte casse la routine, ouvre la voie Ă  l’exploration et fait Ă©merger un espace propice Ă  la discussion. Des questions que nous n’étions pas capables d’envisager deviennent Ă©videntes. On peut Ă  la fois les poser et ĂȘtre ouvert Ă  entendre leur rĂ©ponse.

Le nouvel environnement bouge le centre de l’attention d’essayer de rĂ©parer un problĂšme motivationnel Ă  la comprĂ©hension d’une nouvelle situation.

Ces nouvelles questions visent à l’apprentissage.

3. Accueillir les surprises

Les surprises, par dĂ©finition, dĂ©sarment. En termes de management, les surprises sont souvent synonymes de mauvaises nouvelles : le signe d’un manquĂ© d’anticipation, de KPI erronĂ©s, d’un manque de contrĂŽle.

« Une femme est comme un sachet de thĂ© – vous ne pouvez pas connaĂźtre s’il est fort tant que vous ne l’avez pas mis dans l’eau chaude »
Eleanor Roosevelt

Les découvertes ont également pour effet de détendre les attitudes et de renforcer les relations. En territoire inconnu, nos vraies forces se révÚlent.

4. Evaluer l’apprentissage

« Tu me dis, j’oublie. Tu m’enseignes, je me souviens. Tu m’impliques, j’apprends. »
Benjamin Franklin

SynthĂ©tiser une nouvelle expĂ©rience en quelques points clĂ©s permet d’impliquer la personne et maximise le processus d’apprentissage.

Notre cerveau change littĂ©ralement de forme selon ce que l’on pense. En remettant Ă  plat les concepts, on renforce la capacitĂ© de notre cerveau Ă  s’en souvenir.

5. S’engager à l’action

La motivation se rĂ©vĂšle dans l’action.

« J’ai Ă©tĂ© impressionnĂ© par l’urgence du faire. Savoir n’est pas suffisant; on doit s’appliquer. Vouloir n’est pas assez; il faut faire. »
LĂ©onard de Vinci

 

Cas Pratique de Motivation en Entreprise

Motiver un jeune employé

Un client que j’ai rĂ©cemment commencĂ© Ă  suivre a admis que faire des efforts n’était pas son point fort.

Perturber l’environnement physique

Ensemble, nous avons mis en place des entretiens informels avec des experts de son domaine. « C’est quoi le but de ces rendez-vous? », s’est-il demandĂ© jusqu’à ce qu’il soit tĂ©moin de leur enthousiasme pour un travail avec du sens.

Générer de nouvelles questions

Sa rĂ©putation professionnelle a d’un coup pris une nouvelle importance. Il a fait appel Ă  des collĂšgues pour identifier des questions intĂ©ressantes qui pourraient l’aider Ă  paraĂźtre intelligents devant les experts.

Accueillir les surprises & Evaluer l’apprentissage

Ce jeune employé a fait un rapport de ses découvertes :

  • « J’ai parlĂ© Ă  des camarades ingĂ©nieurs mais la plupart de nos discussions Ă©taient centrĂ©es sur des questions de management »
  • « Ces gens travaillent dans la mĂȘme entreprise depuis plus de dix ans. Ils aiment ça (il Ă©tait surpris) parce qu’ils ont pu Ă©voluer Ă  travers des postes variĂ©s et de continuer Ă  s’épanouir dans leur travail. »

Ce sont des conseils précieux à intégrer dÚs le début de sa carriÚre.

S’engager à l’action

“Je devrais Ă©crire un mot de remerciements ?!” s’est-il exclamĂ©. (Une autre leçon trĂšs importante. Oui ! De prĂ©fĂ©rence le jour mĂȘme. Avant la fin de la semaine au plus tard.)

Chacun des experts que ce jeune employĂ© a rencontrĂ©s pourrait ĂȘtre un potentiel mentor. Comment pourrait-il devenir un protĂ©gĂ© de valeur ? Dans son mot de remerciement il s’est engagĂ© Ă  revenir vers eux sous six mois avec de nouvelles questions concernant le management d’ingĂ©nieurs.

Cas Pratique de Motivation en Famille

Motiver un adolescent Ă  Ă©tudier

Mon fils va postuler pour une universitĂ© l’annĂ©e prochaine. Ses notes sont « suffisantes » selon lui et « pas assez pour offrir de super choix » selon moi.

« Maman, je ne sais pas quoi Ă©tudier. Il n’y a pas de choix Ă  faire pour le moment. » C’est lĂ  que nous ne sommes pas d’accord.

Perturber l’environnement physique

Pour examiner son future de maniĂšre productive et positive, nous avons fait le tour des campus. Il a longĂ© les couloirs chargĂ©s de connaissances, a entendu les Ă©tudiants enthousiastes, et a visitĂ© les dortoirs tout Ă  fait habitables. D’un coup, il ne pensait plus du tout la mĂȘme chose que lorsqu’il paressait dans sa chambre.

Générer de nouvelles questions

Avant nos visites des campus, mon fils m’a demandĂ© « Qu’est-ce que je devrais Ă©tudier ? », en quĂȘte de LA bonne rĂ©ponse.

Avec la nouvelle perspective tirĂ©e d’un contexte diffĂ©rent, il s’est posĂ© d’autres questions :

  • Que font les ingĂ©nieurs ? C’est quoi le marketing ? Qu’est-ce qui fait un bon avocat?
  • Comment Ă©valuer ses possibilitĂ©s ?
  • Que se passera-t-il si
. (je change d’avis, je dĂ©valide un cours
)?

Accueillir les surprises

Nos visites nous ont emmenĂ©s Ă  MontrĂ©al pendant le Festival de Jazz, oĂč l’on a dĂ©couvert toute une gamme de musiques dans une atmosphĂšre Ă©nergique et festive.

Au bout d’un moment, nous nous sommes perdus au milieu de la foule. Pour me trouver, il a grimpĂ© sur un endroit qui lui permettait d’avoir une vue d’ensemble sur la cohue.

“Applique ça Ă  ta vie mon chĂ©ri. Revoyons la liste des majeurs comme si elles Ă©taient des gens dans une foule. Nous allons Ă©liminer la plupart d’entre elles et passer en revue seulement celles qui gĂ©nĂšrent une pointe d’intĂ©rĂȘt. »

Au cours du processus de découverte, nous avons aussi appris à mieux envisager nos différentes perspectives. Je parvenais à écouter ses tùtonnements avec plus de patience. Il accueillait volontiers mes questionnements approfondis.

Evaluer l’apprentissage

« Maman, c’était un voyage super intĂ©ressant. Ca m’a aidĂ© Ă  rĂ©flĂ©chir Ă  mon parcours universitaire. Merci. »

« Comment ça t’a aidé ? »

« Hum  » Pause. RĂ©flexion. SynthĂšse. RĂ©sumĂ©.

  1. « Je ne sais toujours pas ce que je veux Ă©tudier mais puisque je sais maintenant que je peux changer d’avis plus tard, c’est plus facile de choisir quelque chose. »
  2. « Pour pouvoir changer, je dois avoir des bonnes notes.»
  3. « Ces Ă©coles sont loin, mais je pourrais y vivre. J’en suis capable. »

On vient de loin
.

S’engager à l’action


 and pour aller encore plus loin, il s’est engagĂ© Ă  demander aux conseillers de son camp cet Ă©tĂ© comment ils ont dĂ©cidĂ© ce qu’ils Ă©tudieraient Ă  l’universitĂ©.

 

“Le secret pour avancer, c’est de commencer. Le secret pour commencer, c’est de dĂ©couper les tĂąches complexes et trop importantes en petites actions facilement rĂ©alisables, puis d’entreprendre la premiĂšre. »
Mark Twain

Il faut commencer avec un. Petit. Pas.

Quel engagement allez-vous prendre? Partagez dans les commentaires.

Cover photo from Disney movie Alice in Wonderland (2010)

French soccer team winning FIFA World Cup 2018

Gagner. Astuces de Rosabeth Moss Kanter de Harvard Business School

La France vient de gagner la coupe du monde de football. La derniĂšre fois que c’est arrivĂ©, c’était il y a 20 ans.

La Coupe du Monde a eu lieu pour la premiĂšre fois en 1930 et tous les quatre ans (sauf pendant la Seconde Guerre Mondiale), les Ă©quipes de football nationales du monde entier concourent pour le prix des Champions. Sur les 23 Coupes du Monde de la FIFA organisĂ©es, neuf pays ont connu la gloire de la victoire. Cela n’est arrivĂ© que deux fois qu’un mĂȘme pays gagne deux fois de suite.

Confidence How Winning Streaks & Losing Streaks Begin & End

Qu’est ce qui fait une Ă©quipe qui gagne ?

Rosabeth Moss Kanter, professeur à Harvard Business School, a fait des recherches sur la question et en parle dans son livre, Confidence: How Winning Streaks & Losing Streaks Begin & End.

Moss Kanter établit que la victoire provient de la confiance et de la capacité des dirigeants à transmettre la confiance. Découvrez comment et appliquez ses conseils à votre entreprise ou organisation.

Le succĂšs est un processus.

Rosabeth Moss Kanter (RMK) : « Les échecs et les réussites ne sont pas des épisodes, ce sont des trajectoires. »

« Le succĂšs n’est dĂ» ni Ă  la magie ni Ă  la chance ; ça vient d’un travail acharnĂ© pour parfaire chaque dĂ©tail. C’est mĂȘme un peu mondain. RĂ©ussir, se remettre au travail, rĂ©ussir. »

Moss Kanter dĂ©crit Ă©galement l’échec comme un processus et un Ă©tat d’esprit : accuser et se trouver des excuses.

MatiÚre à réflexion :

Quels processus avez-vous en place pour apprendre de vos succĂšs ?

Comment partagez-vous ce savoir ?

C’est le rîle du dirigeant de donner confiance.

RMK : « La confiance en soi est Ă  la base des prestations des individus, des Ă©quipes, des entreprises, des Ă©coles, des Ă©conomies, des pays. La tĂąche fondamentale des dirigeants est de dĂ©velopper la confiance en amont de la rĂ©ussite, afin d’attirer les investissements qui rendent cette rĂ©ussite possible – l’argent, le talent, le soutien, la loyautĂ© l’attention, l’effort, ou les meilleures idĂ©es. »

MatiÚre à réflexion :

Quelles sont les trois ressources dont votre Ă©quipe a le plus besoin en ce moment ?

  • La libertĂ© de prendre des risques et d’apprendre de ses erreurs
  • Une cohĂ©rence dans les objectifs de gestion
  • La confiance pour pouvoir organiser soi-mĂȘme son temps et ses prioritĂ©s
  • La reconnaissance d’un travail bien fait
  • Une formation pour travailler plus efficacement en Ă©quipe

La confiance en soi se construit sur des expĂ©riences passĂ©es et en fonction des rĂ©actions Ă  ces mĂȘmes expĂ©riences.

RMK : « Mais la confiance en soi n’est pas un construit mental artificiel, uniquement dĂ©pendant de ce en quoi les gens dĂ©cident de croire ; ça reflĂšte des rĂ©actions appropriĂ©es aux circonstances. Les gens sont pris dans des cycles, et ils interprĂštent les Ă©vĂšnements en fonction de ce dont ils sont tĂ©moins et de comment ils sont traitĂ©s par les gens qui les entourent. »

Moss-Kanter fait référence à des évÚnements qui ont lieu pendant la prestation ET dans les coulisses. Sur le terrain ET dans les vestiaires. Devant le client ET dans la salle de réunion.

MatiÚre à réflexion :

Comment vos actions « pendant les entraĂźnements » contribuent Ă  la confiance en elle de votre Ă©quipe « au cƓur de l’action » ?

Par exemple, quel est l’impact des ragots, du ridicule, de la rĂ©tention d’information et de la volontĂ© de plaire, dans votre entreprise ?

Quand et comment votre Ă©quipe s’entraĂźne-t-elle avant les vraies performances ? Qu’est-ce qui s’applique Ă  votre Ă©quipe parmi les principes suivants :

  • Exposer les dĂ©fis Ă  l’équipe pour un co-dĂ©veloppement
  • Identifier les pires scĂ©narios and brainstormer sur des solutions potentielles par anticipation
  • Simuler des rĂ©unions de crise en amont
  • 
.

Les Ă©motions sont contagieuses.

RMK : « Les bonnes humeurs sont Ă  la fois des causes et des consĂ©quences. Les rĂ©ussites mettent les gens de bonne humeur et ĂȘtre de bonne humeur rend la rĂ©ussite plus facile. Les Ă©motions positives rapprochent les gens et celles nĂ©gatives tendent Ă  les Ă©loigner. »

MatiÚre à réflexion :

Quelles Ă©motions exprimez-vous ou autorisez-vous au travail ? Quand est-ce que vous avez entendu quelqu’un (vous y compris) dire pour la derniĂšre fois

  • A quel point ils sont fiers d’eux
  • Qu’ils sont ravis d’aller travailler
  • Que c’est gratifiant d’apprendre des choses
  • Qu’ils prennent plaisir Ă  travailler en Ă©quipe
  • Qu’ils s’ennuient et aimeraient avoir de nouveaux dĂ©fis
  • Qu’ils se sentent abandonnĂ©s et cherchent des maniĂšres de crĂ©er une entraide mutuelle

Quel impact Ă  l’expression ou la suppression d’émotions sur votre Ă©quipe ?

Les gagnants font face aux situations et résolvent les problÚmes.

RMK : « La confiance que l’on accorde aux dirigeants se construit quand ils nomment les problĂšmes dont tout le monde a connaissance et exposent les faits Ă  la vue de tous. Voir les dirigeants fournir des exemples oĂč ils acceptent leur part de responsabilitĂ© aide Ă©galement d’autres gens Ă  surmonter leur peur d’ĂȘtre mise en avant et humiliĂ©. »

« La responsabilitĂ© est le premier pilier de la confiance
 Tout le monde a dit qu’ils savaient quels Ă©taient les problĂšmes mais ces problĂšmes Ă©taient toujours la faute de quelqu’un d’autre. »

MatiÚre à réflexion :

Étonnamment, des dĂ©fis Ă©vidents peuvent ĂȘtre difficiles Ă  identifier. C’est comme le poisson qui demande, « Qu’est-ce que l’eau ? »

Comment peut-on prendre du recul et gagner en perspective ?

  • Demander des retours de la part d’un cadet de votre Ă©quipe
  • Rencontrer un « sparring partner » indĂ©pendant
  • Accepter un engagement oral ou une invitation Ă  un entretien qui nĂ©cessite la synthĂ©tisation des stratĂ©gies et des actions

Les gagnants travaillent vraiment plus. Ils pistent les spécificités de leur progrÚs.

 RMK : « (Le PDG) ne cherchait pas à faire des histoires, il recherchait un résultat. Et pour avoir des résultats il faut faire attention aux détails. »

Moss-Kanter parle aussi de l’ennui qu’il peut y avoir Ă  gagner : faire attention aux chiffres et ĂȘtre disciplinĂ©. Ça aide aussi tout le monde d’ĂȘtre sur la mĂȘme longueur d’ondes et les donnĂ©es montrent ce qui a besoin d’ĂȘtre amĂ©liorĂ© tout de suite.

RMK : « Les donnĂ©es, les dĂ©tails, les mĂ©triques, les mesures, les analyses, les tableaux, les tests, les examens, les performances, les Ă©valuations, les bulletins, les notes – ce sont les outils de la comptabilitĂ©, mais ce sont des outils neutres. Ils ne rĂ©tablissent pas la confiance par eux-mĂȘmes. Ce qui compte c’est la culture qui les entoure. Pour les perdants, ils ne sont qu’un signe de plus qu’on les regarde de trop prĂšs, qu’on ne leur fait pas confiance, qu’ils vont ĂȘtre punis. Pour les gagnants, ce sont des outils utiles, et mĂȘme indispensables, pour comprendre et amĂ©liorer les rĂ©sultats. »

MatiÚre à réflexion :

Sur une Ă©chelle de 1 (faible) Ă  10 (fort), Ă  quel point vos mĂ©triques ont-elles du sens ? A quel point vous appuyez-vous sur vos KPI pour prendre des dĂ©cisions ? Qu’est-ce que vos mĂ©triques Ă©voquent dans votre culture : le reproche ou l’apprentissage ? Qu’allez-vous y faire ?

 

Peut-il y avoir des gagnants sans perdants ?

Pendant la Coupe du Monde, une seule Ă©quipe peut recevoir la coue des champions.

Et pourtant, personne ne parle de la Croatie comme des « Perdants » en 2018. Leur prĂ©sidente Kolinda Grabar-Kitarovic est un modĂšle Ă  suivre en ce qui concerne la reconnaissance d’un bel esprit d’équipe pendant la compĂ©tition et pour sa propre Ă©quipe. Elle a pris les gagnants de la coupe dans ses bras avec autant de chaleur qu’elle a Ă©treint sa propre Ă©quipe. Prenant son exemple, le PrĂ©sident de la RĂ©publique Française Emmanuel Macro a aussi pris dans ses bras chacun des athlĂštes croates.

Emmanuel Macron and Kolinda Grabar-Kitarovic
Le dernier coup de sifflet retentit.. Photo de Purepeople
Emmanuel Macron and Kolinda Grabar-Kitarovic
La victoire pour tous les champions. Photo de La Parisienne
Emmanuel Macron and Kolinda Grabar-Kitarovic hugging Mbappe
Quelle embrassade. MĂȘme Mbappe est surprise par ses chaleureuses fĂ©licitations. Photo de La Parisienne.
Emmanuel Macron and Kolinda Grabar-Kitarovic in rain
Faire la fĂȘte malgrĂ© la pluie. Photo de La Parisienne.

Le monde a Ă©tĂ© tĂ©moin d’un moment de connexion alors que les chefs d’état trempĂ©s Ă©treignaient des athlĂštes en sueur, peu importe qu’ils aient eu la coupe tant dĂ©sirĂ©e.

L’attitude honorable de Grabar-Kitarovic Ă  la cĂ©rĂ©monie de remise a changĂ© l’image que les Français avaient de l’équipe croate.

Il y a bien un champion de la coupe. ET, il n’y a pas de perdant. Tout le monde garde la tĂȘte haute aprĂšs le match.

Quelle lutte de pouvoir dans votre vie et la mienne pouvons-nous changer en une situation oĂč personne ne perd ? Contactez-moi pour mettre en place une telle transition.

 

Citations de Rosabeth Moss Kater sont extrait de son livre
Confidence: How Winning Streaks & Losing Streaks Begin & End

Cover photo de Gala

Robots using tin telephone cans

7 Conseils pour GĂ©rer des Equipes Ă  Distance – de Dominique Grelet, Groupe Vice-PrĂ©sident chez Atos

Dominique Grelet travaille en premiĂšre ligne de la technologie. Il acquiert Ă©galement de l’expĂ©rience en travaillant avec une Ă©quipe dĂ©centralisĂ©e et Ă  distance. Chacun des membres de son Ă©quipe est basĂ© dans une ville diffĂ©rente, parfois mĂȘme dans des pays diffĂ©rents (pensez au dĂ©calage horaire). « Ils sont trop loin pour sentir mauvais ! »

D Grelet Group VP AtosIl y a deux ans, Dominique Grelet a Ă©tĂ© promu de CEO de blueKiwi, une start-up qui fournit des logiciels, Ă  Groupe Vice-PrĂ©sident chez Atos oĂč il a crĂ©Ă© et menĂ© le Centre d’Excellence en Big Data, Intelligence Artificielle et l’Internet des Objets (IoT).

Grelet partage ce qu’il a tirĂ© de ce changement radical d’ADN d’entreprise : passer d’une activitĂ© entrepreneuriale Ă  une organisation internationale de plus de 100 000 employĂ©s, d’une entreprise de produits Ă  de la diffusion d’expertise, et de la gestion d’une Ă©quipe locale au management d’une Ă©quipe dĂ©centralisĂ©e.

Conseil N°1 – Soyez prĂȘt pour le travail Ă  distance

Le travail du futur comportera des groupes interconnectés au sein de grandes organisations.

Denise Dampierre (DD) : Que fait votre équipe and comment cela se rapporte au travail à distance ?

Dominique Grelet (DG) : Dans un sens, nous sommes des colons qui initions l’expansion du Big Data, ouvrant la voie pour Atos dans la conquĂȘte de nouveaux territoires en termes de clientĂšle pour le Big Data, l’Analyse de DonnĂ©es et l’Intelligence Artificielle.

Notre mission est de rĂ©ussir l’exploration initiale et l’acquisition de clients pour ensuite transfĂ©rer aux Ă©quipes locales les compĂ©tences en termes de dĂ©veloppement produit et de satisfaction des clients que nous avons crĂ©Ă©s. Notre portĂ©e est globale. A cet effet, notre Ă©quipe de 15 experts en Big Data sont situĂ©s Ă  travers l’Europe, les Etats-Unis et mĂȘme en Inde.

L’avenir du lieu de travail. C’est ce qui est en jeu ici.

Les Centres d’Excellence, comme le nĂŽtre, s’interrogent sur la massification des organisations, pour Atos et pour d’autres organisations du monde entier et Ă  travers diffĂ©rents secteurs. Plus elles grandissent et plus les entreprises accumulent de la puissance, de l’expertise, une force de nĂ©gociation et une capacitĂ© Ă  rĂ©duire les coĂ»ts.

En mĂȘme temps, il existe une limite Ă  cette massification.

  • Comment pouvons-nous structurer les grands groupes pour qu’ils soient plus souples et capables de rĂ©aliser des performances au-delĂ  rĂ©sultats et des marges ?
  • Comment pouvons-nous crĂ©er des organisations au sein de ces grands groupes oĂč les gens auraient un sentiment d’appartenance ?
  • Comment pouvons-nous encourager la crĂ©ation de liens et une coopĂ©ration plus Ă©troite entre les gens qui travaillent ensemble ?

L’avenir du lieu de travail. C’est ce qui est en jeu ici.

Conseil N°2 – Mettre en contact les Ă©quipes Ă  distance avec l’objectif de la sociĂ©tĂ©

DD : Comment crĂ©ez-vous un sentiment d’appartenance avec une Ă©quipe Ă  distance ?

DG : Dans ces organisations de réseaux, on se rend compte que certaines personnes travaillent depuis des années par téléphones mais ne se sont jamais rencontrées.

Je crĂ©e des occasions pour que nous apprenions Ă  nous connaĂźtre. L’équipe en elle-mĂȘme ne se retrouve au complet qu’une fois par an pour un workshop de deux jours afin de bien commencer l’annĂ©e. Cependant, j’invite chaque mois un ou plusieurs membres de mon Ă©quipe Ă  prĂ©senter leurs projets Ă  ma propre hiĂ©rarchie. Ces gens sont motivĂ©s par le fait de pouvoir apprendre, grandir et ĂȘtre reconnus en tant que contributeurs clĂ©s de l’organisation. Les parrainer au sein de l’entreprise leur permet de se considĂ©rer comme faisant partis de quelque chose de plus grand et comme collaborateur du reste de l’organisation.

Conseil N°3 – Se tenir rĂ©solument Ă  des rĂ©unions en tĂȘte-Ă -tĂȘte

DD : Comment définissez-vous une « équipe », surtout lorsque les membres sont à distance ?

DG : Evidemment, une Ă©quipe a plusieurs aspects, notamment l’objectif commun (voir plus haut) et la personne Ă  qui l’on doit rendre des comptes et bien plus encore.

Toutes les semaines je fais un rendez-vous en tĂȘte-Ă -tĂȘte avec chacun des membres de l’équipe, au tĂ©lĂ©phone ou en personne.

Quand je gérais des équipes locales, nous ne prévoyions pas des face-à-face de façon intentionnelle. On se croisait dans les couloirs et on trouvait des moyens pour avoir des échanges rapides. Avec la distance, nous sommes obligés de structurer.

Des rĂ©unions en tĂȘte-Ă -tĂȘte rĂ©guliĂšres et planifiĂ©es est une pratique que je vais conserver lorsque je devrai Ă  nouveau gĂ©rer des Ă©quipes locales.

Des rĂ©unions en tĂȘte-Ă -tĂȘte rĂ©guliĂšres et planifiĂ©es est une pratique que je vais conserver lorsque je devrai Ă  nouveau gĂ©rer des Ă©quipes locales.

Conseil N°4 – PrĂ©voir du temps pour ĂȘtre disponible

DD : Comment incitez-vous les membres de l’équipe qui sont Ă  distance Ă  travailler ensemble ?

DG : Ça fait partie de ma mission de pousser ces experts Ă  collaborer. En tant qu’explorateurs en territoires inconnus, les recettes n’existent pas encore. Nous avons besoin que chacun donne le meilleur de soi-mĂȘme pour les crĂ©er. J’essaie de m’assurer que l’on s’appuie sur les points forts de chacun.

Comment ? Je fais en sorte que les gens se parlent. C’est la base.

C’est pourquoi je me rends volontairement disponible.

J’ai entendu l’histoire oĂč Bill Gates et Warren Buffet avaient prĂ©vu de se rencontrer. Bill Gates avait proposĂ© une date trois mois Ă  l’avance parce que son emploi du temps Ă©tait rempli. Warren Buffet, lui, a rĂ©pondu qu’il pouvait le voir n’importe quand.

Je me rends volontairement disponible. Je dĂ©cide de ne pas aller Ă  certaines rĂ©unions afin d’ĂȘtre disponible pour discuter.

Je fais en sorte d’avoir du temps libre pour rĂ©pondre aux demandes qui viennent de mon Ă©quipe. Dans mon organisation, je vois des gens qui ont leurs journĂ©es remplies d’appels de 30mn, de 8h Ă  20h. Je dĂ©cide de ne pas aller Ă  certaines rĂ©unions afin d’ĂȘtre disponible pour discuter.

DD : Est-ce que votre équipe est au courant de votre disponibilité volontaire ?

DG : Je n’en suis pas sĂ»r ! Je n’y ai jamais pensĂ© de cette maniĂšre. Mais je continue de prĂ©voir des moments libres dans mon calendrier.

Conseil N°5 – Encourager les rĂ©seaux locaux en face-Ă -face

DD : Vous avez trouvé des maniÚres de générer des échanges qualitatifs pendant toutes sortes de réunions. Comment encouragez-vous une communication utile informelle ?

DG : Les gens ont besoin de rĂ©seaux. Je vois ça tous les jours dans le bĂątiment oĂč j’ai mon bureau : c’est lĂ  que les rĂ©seaux en dehors de l’équipe directe commencent Ă  se former.

Si les gens n’ont pas d’interaction personnelle avec leur Ă©quipe, ils vont la crĂ©er avec quelqu’un d’autre. Nous avons des « pauses café » avec les locaux ce qui est tout Ă  fait adaptĂ© puisque notre travail consiste Ă  rĂ©pandre du savoir.

Si les gens n’ont pas d’interaction personnelle avec leur Ă©quipe, ils vont la crĂ©er avec quelqu’un d’autre.

Il y a des avantages et des inconvĂ©nients. Nous avons une mission globale qui a pour but de rechercher des contributions issues de diffĂ©rentes sources. La personne Ă  Washington DC est ancrĂ©e dans un ensemble prĂ©cis de besoins des clients et dans ses interactions avec les gens au sein de l’organisation. Les gens au Royaume-Unis ou en France auront un autre axe. Notre Ă©quipe a des capteurs partout.

En tant que groupe, nous n’avons pas de « temps dĂ©diĂ© aux ragots » ou de moments non-structurĂ©s mais prĂ©vus.

Conseil N°6 – Construire des micro-Ă©quipes

DD : Comme vous l’avez mentionnĂ©, les Ă©quipes Ă  distance referont sĂ»rement surface dans votre carriĂšre. Que feriez-vous diffĂ©remment ?

DG : Une prochaine fois, je dĂ©velopperais des hubs locaux, un ensemble de sous-Ă©quipes. Ca fournit un moyen d’interagir avec ses pairs et un sentiment d’appartenance oĂč l’on peut se faire confiance et se soutenir.

Regrouper attĂ©nue les effets de la dispersion et nous permet de bĂ©nĂ©ficier de l’enrichissement du groupe Ă©largi.

Ceci permettrait un mouvement d’aller-retour : se rendre dans l’entreprise mondiale, revenir pour regrouper et partager avant de repartir. Regrouper attĂ©nue les effets de la dispersion et nous permet de bĂ©nĂ©ficier de l’enrichissement du groupe Ă©largi.

Conseil N°7 – Choisir des dirigeants avec des compĂ©tences techniques et humaine

DD : Etant donnĂ© votre prĂ©paration pour diriger une Ă©quipe Ă  distance, que partageriez-vous avec quelqu’un qui se lance dans un tel poste ?

DG : Je n’ai eu aucune prĂ©paration formelle pour diriger des Ă©quipes Ă  distance et je ne me suis mĂȘme pas tout de suite rendu compte que je ne verrai pas mon Ă©quipe tous les jours. C’est venu aprĂšs plusieurs mois de travail avec eux et j’ai compris que je ne les voyais probablement pas assez.

La capacitĂ© Ă  transmettre des compĂ©tences de management d’équipe Ă  distance n’avait jamais fait partie de la rĂ©flexion, mais maintenant que vous le dĂźtes, ça pourrait impacter notre dĂ©cision !

J’ai appris en parlant Ă  mes pairs. Ce n’était aussi pas la premiĂšre fois que je travaillais avec des Ă©quipes Ă  distance ; c’était la premiĂšre fois avec une telle dispersion cependant.

Lorsque je dĂ©couvre un besoin de l’équipe Ă  distance, je trouve la solution en chemin.

On a bien un processus pour transmettre les missions d’une personne Ă  une autre au sein du groupe et pour identifier des successeurs potentiels. La capacitĂ© Ă  transmettre des compĂ©tences de management d’équipe Ă  distance n’avait jamais fait partie de la rĂ©flexion, mais maintenant que vous le dĂźtes, ça pourrait impacter notre dĂ©cision !

Merci

Plein d’humilitĂ©, Dominique Grelet nous rappelle que:

  • MĂȘme avec la toute derniĂšre technologie, le travail avance au travers des gens
  • Nous avons tous besoin d’un sentiment d’appartenance, surtout lorsque l’on forge quelque chose de nouveau
  • L’esprit d’équipe n’arrive pas comme ça ; il est nourri.

Ce fut un plaisir d’apprendre de Dominique Grelet puisque nous avons tous les deux une passion pour la formation d’équipe et la communication constructive.

Quelle est votre expĂ©rience avec le travail Ă  distance ?  Qu’en pensez-vous des idĂ©es de Grelet ?  Merci de partager vos commentaires ci-dessous.

Birthday Wishes for adult

4 Cadeaux d’Anniversaire pour CollĂšgues qui Donnent du Sens au Travail

Si un anniversaire est fĂȘtĂ© au travail il ressemble probablement, a le goĂ»t ou sent comme :

  • une boite de chocolats,
  • une invitation pour aller boire un verre,
  • un bouquet de fleurs, ou
  • une bouteille de whiskey

C’est sympa
 mais est-ce vraiment ce que l’on aimerait recevoir ?

Les Ă©tudes qui mettent l’accent sur le lien entre la qualitĂ© des rĂ©sultats et la reconnaissance d’un travail bien fait et d’un sentiment d’appartenance Ă  une Ă©quipe sont trĂšs nombreuses.

Et si vous lui offriez un cadeau qui lui met en valeur le jour J et dans la durée ?

Offrez le Don de l’Ecoute

Nous avons tous des retours Ă  donner et beaucoup d’entre nous se demandent comment et quand les exprimer. Lorsqu’il s’agit de partager un commentaire avec la hiĂ©rarchie, le moment ne semble jamais ĂȘtre le bon.

Rendez ce processus facile pour votre Ă©quipe et offrez-lui une ouverture d’esprit pour leur point de vue. SĂ©rieusement, prĂ©sentez ça comme un cadeau.

Une PDG invite les employĂ©s dont l’anniversaire arrive dans le mois Ă  dĂ©jeuner avec elle. C’est leur moment pour lui poser des questions sur l’entreprise.

Un autre manager prĂ©voit une rĂ©union en tĂȘte-Ă -tĂȘte pour aborder deux sujets:

  • un comportement que le membre de l’équipe apprĂ©cie chez le manager et qu’il espĂšre que le manager va continuer Ă  avoir
  • un comportement que le membre de l’équipe trouve compliquĂ© Ă  gĂ©rer. Ils discutent d’un exemple prĂ©cis oĂč ce comportement s’est manifestĂ©, et l’employĂ© exprime ce qu’il aurait prĂ©fĂ©rĂ© qu’il se passe Ă  la place

Soyez le cadeau – Offrez votre aide comme ILS LE SOUHAITENT

On me demande souvent d’aider Ă  dĂ©bloquer des problĂšmes relationnels et un des causes les plus courantes sont les suppositions.

Supposition – prendre position sans demander l’opinion de l’autre et sans en discuter ensemble.  Faire des suppositions ne met ni nous ni l’autre personne en valeur.

Comme quand on suppose que nos collĂšgues veulent des conseils
 alors qu’en rĂ©alitĂ© ces sages paroles ont plutĂŽt l’air d’ĂȘtre (encore) des ordres.

Ou quand vous faites une faveur Ă  un collĂšgue et vos efforts ne sont pas apprĂ©ciĂ©s Ă  leur « juste valeur ». Peut-ĂȘtre qu’il voulait vraiment que le manager cesse de l’interrompre afin qu’il puisse accomplir la tĂąche lui-mĂȘme.

Si vous voulez lui rendre service, laissez vos collĂšgues choisir quel cadeau. « J’ai remarquĂ© que la date limite approchait et il y a encore beaucoup de choses Ă  faire. Comment puis-je aider? »

(Re)CĂ©lĂ©brer un SuccĂšs avec La Chaise d’Anniversaire

« Les managers efficaces construisent sur les forces. »
– Peter Drucker

REVIVRE UN SUCCÈS

Est-ce que vous cherchez Ă  faire un coup d’éclat avec moins de temps, d’énergie et d’argent ? La chaise d’anniversaire le fait chaque annĂ©e. Pour moins de 1€, la personne qui fĂȘte son anniversaire a l’impression de valoir un million !

Donnez-leur l’opportunitĂ© de revivre un moment dont ils sont fiers. DĂ©signez une chaise comme Ă©tant La Chaise d’Anniversaire. Ensuite, ensemble, parlez d’un accomplissement, en se concentrant sur

  • les sentiments gĂ©nĂ©rĂ©s par la rĂ©ussite
  • les conditions qui ont aidĂ© Ă  ces accomplissements

C’est un puissant moyen pour encourager les employĂ©s et leur permettre d’ĂȘtre en phase avec le sens de leur travail.

Cela peut paraĂźtre dĂ©placĂ© de reconsidĂ©rer un Ă©vĂ©nement passĂ©. C’est lĂ  que La Chaise d’Anniversaire peut crĂ©er cette opportunitĂ©. C’est un moment qui sort de l’ordinaire.

EXPLORER LE SUCCÈS AVEC TOUT SES SENS

J’aime me concentrer sur chacun des sens lorsque je revis un succĂšs. C’est comme ajouter des muscles et des tissus Ă  un squelette. L’accomplissement prend vie Ă  travers de multiples dimensions et nourrit le dĂ©sir d’aller encore plus loin.

Voici un exemple pour aider un membre de son équipe à réexaminer leur excellente présentation

  • A quoi ça ressemblait ?
    CollĂšgue (C) : « C’était motivant d’avoir l’attention de tout le monde plutĂŽt que chacun soit sur son portable ! »
  • Qu’est ce que tu as entendu ?
    (C) : « Pendant les Questions/Réponses, les gens ont posé des questions pertinentes qui ont fait avancer la discussion. Ils étaient clairement intéressés. »
  • Comment tu te sentais ?
    (C) : « Maintenant je sais que je peux surmonter ma peur de parler en public. »
  • Quelle Ă©tait l’odeur?
    (C) : « De transpiration ! A partir de maintenant, je vais toujours avoir sur moi du parfum pour me rafraßchir avant de faire une présentation. »
  • Ça avait quel goĂ»t?
    (C) : « De Champagne ! »

DÉCOUVRIR LES CONDITIONS DU SUCCÈS

On peut creuser encore plus pour comprendre les conditions qui ont aidĂ© Ă  crĂ©er ce succĂšs et pour explorer comment ces conditions pourraient ĂȘtre reproduites.

Reconnaütre leur Unique Contribution à l’Equipe

Joyeux anniversaire collegue

Quand discutez-vous des qualités des membres de votre

Ă©quipe avec eux ? En gĂ©nĂ©ral c’est pendant l’examen de leurs rĂ©sultats, qui est aussi le moment oĂč les gens sont stressĂ©s et quand ils sont sur leur garde.

Quand vous concentrez-vous sur les capacités que vous cherchez à transmettre ? Essayez de créer intentionnellement des occasions pour reconnaßtre les qualités. Les anniversaires présentent une excuse pour essayer une approche positive.

Voici une carte d’anniversaire offerte par l’équipe Ă  un de leurs collĂšgues. Chaque personne y a Ă©crit quelque chose d’apprĂ©ciable que celui/celle dont c’est l’anniversaire apporte au groupe.

Téléchargez votre carte ici.

Appliquez Ă  la Vie

LA CHAISE d’ANNIVERSAIRE en famille

Boy blowing out birthday candles

On adore ce coup d’éclat Ă  faible coĂ»ts qui permet Ă  un enfant de se sentir spĂ©cial et acceptĂ©.

On dĂ©core A FOND une chaise : au moins 6 ballons et autant de banderoles. La chaise est mise au centre de la piĂšce oĂč les enfants (de tout Ăąge) se rĂ©unissent pour les cadeaux. C’est aussi le trĂŽne sur lequel il rĂšgne pendant l’Heure du Conte d’Anniversaire.

L’HEURE DU CONTE D’ANNIVERSAIRE

Partagez une histoire pour encourager votre enfant à grandir en confiance, à développer son caractÚre et son sens des responsabilités.

  • Que s’est-il passĂ© le jour de leur naissance ?
  • Quelle qualitĂ© les avez-vous vu dĂ©velopper cette annĂ©e ?
  • Etait-ce un signe d’un gain de confiance en soi ?
  • Comment vous ont-ils aider Ă  devenir une meilleure personne ou parent ?
  • Qu’est-ce qu’ils font qui vous montre qu’ils vous aiment ?

A propos de VOUS

A quelle occasion vous ĂȘtes-vous senti apprĂ©ciĂ© au travail pour votre anniversaire ? Partagez ça avec nous en commentant.

Newborn baby in hospital

Une communication intergĂ©nĂ©rationnelle qui fonctionne – conseils de Dem Dx

Parmi mes collĂšgues de la gĂ©nĂ©ration X, les discussions sur les dĂ©fis du travail avec la jeune gĂ©nĂ©ration abondent. Mais qu’est-ce qui fait marcher la collaboration intergĂ©nĂ©rationnelle ?

Lorin Gresser CEO Dem DxC’est lĂ  que je me suis tournĂ©e vers Lorin Gresser, PDG de la GĂ©nĂ©ration X de Dem Dx, et Andy Davis, le Directeur UX et Marketing de la GĂ©nĂ©ration Y pour en apprendre plus sur leur culture d’entreprise et leurs pratiques. Dem Dx est une application de diagnostics mĂ©dicaux utilisĂ©e par les Ă©tudiants en mĂ©decines et les docteurs dans plus de 150 pays. À travers Dem Dx, les Ă©tudiants en mĂ©decine et d’autres professionnels de la santĂ©, dont les infirmiĂšres, puisent dans l’expertise mĂ©dicale d’experts chevronnĂ©s pour amĂ©liorer leurs diagnostics.

« Nous (Dem Dx) pouvons potentiellement sauver des vies. »

Ils m’ont expliquĂ©e ce qui fait de leur collaboration un succĂšs.

La Communication Intergénéraionnelle
Clés du SuccÚs

1. Reconnaßtre leur interdépendance pour atteindre un but commun

Lorin Gresser (LG) : « Notre application regroupe des expertises mĂ©dicales d’experts aguerris et les met Ă  disposition de la plus jeune gĂ©nĂ©ration. Les deux gĂ©nĂ©rations ont besoin de comprendre et de croire en notre mission.

Il est essentiel que notre Ă©quipe comprenne l’état d’esprit de la plus jeune gĂ©nĂ©ration puisque c’est elle qui utilise l’application. C’est sans cesse un dĂ©fi pour moi
. Mon enfant de 13 ans est plus en phase que moi avec la maniĂšre dont mon Ă©quipe rĂ©flĂ©chit ! Notre travail rĂ©side plus dans leur monde que dans le mien.

Leurs compĂ©tences ne sont pas les nĂŽtres. On a besoin l’un de l’autre.

Leurs compĂ©tences ne sont pas les nĂŽtres. Pour faire notre travail, nous devons le faire Ă  leur maniĂšre ; nous (la gĂ©nĂ©ration X) n’aurions jamais pu faire tout ça seuls. Ils (les gĂ©nĂ©rations Y & Z) n’auraient jamais pu accĂ©der Ă  l’expertise mĂ©dicale seuls. On a besoin l’un de l’autre.

Tirer de la force de sa vulnérabilité

D’un point de vue pratique, ça signifie reconnaitre les limites de son propre savoir. Il n’y a pas de place pour les faux-semblants. Je demande : « Tu vas devoir aller plus lentement. Montre-moi. » Ça doit ĂȘtre super frustrant pour eux de devoir tout expliquer – et ça demande forcĂ©ment un respect mutuel.

Ca signifie reconnaitre les limites de son propre savoir. Il n’y a pas de place pour les faux-semblants.

Rire et Apprendre Ensemble

Et un bon sens de l’humour aide Ă  crĂ©er du lien. On a une structure organisationnelle trĂšs horizontale et notre prise de dĂ©cision est collaborative. Ce processus de dĂ©cision reflĂšte les interdĂ©pendances et la diversitĂ© des compĂ©tences. »

Utiliser le Pouvoir du Lien

Le PDG a le pouvoir de dévier les rapports de force.

Andy Davis (AD):  « Le PDG a du pouvoir
 le pouvoir de licencier bien sĂ»r, mais surtout la capacitĂ© de dĂ©vier les rapports de force. On discute. On est tous des ĂȘtres humains avec des idĂ©es prĂ©cises. On y aspire et on trouve ensemble la meilleure façon d’avancer.

On s’écoute ; quand une personne n’est pas contente, l’équipe n’est pas contente. Ça fait partie intĂ©grante de la culture connectĂ©e des start-ups.

Quand une personne n’est pas contente, l’équipe n’est pas contente.

Se Rejoindre sur les Grandes Idées

Je crois dans les grandes idĂ©es. Dem Dx peut potentiellement aider Ă  sauver des vies. Dans notre recrutement, nous recherchons des gens qui se sentent concernĂ©s par le problĂšme que l’on essaie de rĂ©soudre et qui cherchent Ă  rĂ©soudre des problĂšmes. On essaie de permettre aux gens internes et extĂ©rieurs Ă  la sociĂ©tĂ© d’ĂȘtre au maximum de leur potentiel. »

Je crois dans les grandes idĂ©es. Nous recherchons des gens qui se sentent concernĂ©s par le problĂšme que l’on essaie de rĂ©soudre et qui cherchent Ă  rĂ©soudre des problĂšmes.

2. Orienter sciemment la communication

Gresser et Davis sont tous les deux d’accord pour dire que la communication intergĂ©nĂ©rationnelle peut ĂȘtre compliquĂ©e et demande une traduction culturelle intentionnelle. CoopĂ©rer totalement avec une autre personne est 100/100
 pas 50/50 !

Canaliser les communications à travers les interprÚtes des générations

LG : « Je suis un entre-deux pour ces gĂ©nĂ©rations. Je suis en contact avec les experts mĂ©dicaux. Mon Ă©quipe est composĂ©e d’experts de la plus jeune gĂ©nĂ©ration – Ă  la fois en termes de la technologie d’aujourd’hui et de la maniĂšre dont le savoir et l’information sont consommĂ©s. »

Construire des passerelles relationnelles

AD : « La communication peut ĂȘtre si facilement mal interprĂ©tĂ©e. Je recommande de trouver le pont entre les gĂ©nĂ©rations. Ce lien peut ĂȘtre une personne, quelqu’un qui a conscience qu’il y a un manque de connaissances.

Assurer le consensus autour des Principes

On ne peut pas supposer que tout le monde comprenne. Notre gĂ©nĂ©ration fonctionne tellement Ă  l’intuition. On a besoin d’expliquer le « pourquoi » et le processus de rĂ©flexion qui est Ă  la base de nos intuitions. »

LG : « Pour les dĂ©cisions au jour le jour, je peux comprendre le concept. Le reste je le leur laisse. Une fois que je suis d’accord sur le principe, je leur laisse la logistique et la mise en place. »

AD : « On doit expliquer nos intuitions.  Parmi la jeune génération, il y a un manque de compréhension de la psychologie humaine, de comment les gens pensent.

J’encourage l’équipe Ă  partager les principes, la rĂ©flexion derriĂšre leur comportement. Puisqu’on a un manque d’expĂ©rience, On doit avoir envie de s’ajuster, d’ĂȘtre prĂȘt Ă  changer.

On ne cherche pas Ă  accuser qui que ce soit. On recherche ce qui pourrait et ce qui devrait ĂȘtre fait. Si on qualifie ce qu’on devrait faire, alors on peut trouver comment arriver Ă  le faire. »

Pour construire des passerelles de communication, on a besoin d’expliquer le « pourquoi » et le processus de rĂ©flexion qui est Ă  la base de nos intuitions.

Reconnaitre l’entrepreneuriat comme une passerelle

LG : « Nous n’avons que des entrepreneurs en start-up dans l’équipe. C’est aussi pourquoi c’est une Ă©quipe qui marche. Ils sont incroyables. Avides. Curieux. PoussĂ©s par l’envie de trouver des solutions et d’accomplir des choses. MotivĂ©s par une croyance. Ils n’ont pas peur de travailler. Ils font bouger les choses ! »

3. Instaurer la confiance en se concentrant sur les résultats

Tester les suppositions avec un Testing A/B

AD : « Les plus jeunes gĂ©nĂ©rations fondent tellement leurs prises de dĂ©cisions sur l’intuition. On a des suppositions et on rĂ©pond Ă  nos sentiments ; on est la gĂ©nĂ©ration mobile. Pour vĂ©rifier qu’on fait bien les choses, on mesure.

On teste tout et souvent selon la méthode A/B.

Bien sĂ»r, on fait nos propres recherches aussi et on justifie nos dĂ©cisions. On fait des recherches sur les meilleures pratiques et sur nos clients. On inclue nos consommateurs dans le design de nos produits, mĂȘme dans de grosses dĂ©cisions comme l’allocation de notre capital.

On a envoyĂ© deux personnes Ă  une confĂ©rence. On calcule le retour sur investissement de cet investissement en mesurant le rĂ©sultat de chaque Ă©tape, depuis le nombre de prospects avant le premier contact jusqu’à la conclusion de l’affaire. On suit aussi le temps passé ; ça fait partie de notre cout d’acquisition de clients. »

DĂ©finir ensemble ; mettre en Ɠuvre de maniĂšre indĂ©pendante

LG : « DĂ©lĂ©guer sur un certain nombre de points est essentiel quand votre Ă©quipe a des connaissances spĂ©cialisĂ©es plus approfondies que vous – il faut les laisser mener.

On dĂ©finit les rĂ©sultats attendus ensemble et on a des rĂ©unions planifiĂ©es tous les dix jours qui dĂ©finissent des Ă©tapes rĂ©alisables. C’est collaboratif et on a des responsabilitĂ©s.

L’Ă©quipe a menĂ© le recrutement pour notre derniĂšre embauche. Je n’ai aucun moyen de juger de ce qu’est un bon dĂ©veloppeur. Ils m’ont tenu au courant du statut. Mon rĂŽle Ă©tait de savoir si le candidat Ă©tait un bon « fit ». »

4. Se concentrer sur les solutions, non sur les reproches

Ecouter
 Encore et Encore

LG : « Tout le monde a besoin de quelqu’un qui sait Ă©couter. L’équipe est incroyable : il n’y a aucun problĂšme. On n’a jamais de « Oh, ça n’a pas marché ! », au contraire, on est toujours focalisĂ© sur les solutions. Comment allons-nous rĂ©soudre ça ?

On évite la paperasse et la politique. »

Engager des contributeurs

Mon but est de responsabiliser les gens, mes collùgues, pour qu’ils responsabilisent d’autres gens, comme nos clients.

AD : « Quand on fait passer un entretien, je demande d’abord Ă  ce que l’on comprenne le candidat en tant que personne. On veut travailler avec quelqu’un de bien, quelqu’un qui prend soin de lui et des autres.

Ensuite j’examine son Ă©thique de travail en demandant ce qu’ils attendent de leur travail et de leur vie. On embauche pour le long terme, pas juste deux ans. Donc j’étudie comment ils dĂ©finissent leur prochaines Ă©tapes et comment ils espĂšrent y arriver.

Mon but est de responsabiliser les gens, mes collĂšgues, pour qu’ils responsabilisent d’autres gens, comme nos clients par exemple. On tient Ă  rĂ©soudre les problĂšmes et le problĂšme que l’on rĂ©sout pour nos utilisateurs nous importe. »

Merci

Merci Lorin Gresser et Andy Davis pour avoir partagé votre passion et vos conseils. Vous nous encouragez à développer de la coopération entre les générations à travers

  • L’humilitĂ© d’admettre que les autres peuvent avoir raison
  • La soif d’apprendre
  • L’espoir de trouver des meilleures solutions ensemble

Que vous vous Ă©panouissiez lorsque vous apporter l’expertise des plus ĂągĂ©s aux jeunes mĂ©decins Ă  travers le monde.

 

Pour nos lecteurs, quelles sont les grandes idées dans lesquelles vous croyez ? Quels défis de communication intergénérationnelle éprouvez-vous ? Faites-le nous savoir dans les commentaires.

Cover photo by Carlo Navarro on Unsplash

Diversity at work

Quelle est votre Ouverture à la Diversité ?

La diversitĂ© est un sujet dont on parle beaucoup et certains d’entre nous se demandent si cela a vraiment un impact sur notre travail.

Ceci est le troisiĂšme article d’une sĂ©rie en trois parties sur la diversitĂ© inspirĂ©e par Steven Sels, le PDG de Primagaz. Son premier message aborde les richesses qu’apportent une Ă©quipe de 19 nationalitĂ©s diffĂ©rentes dans ses bureaux parisiens.

Lire : Les 12 Richesse de la DiversitĂ© – Inverview de Steven Sels, PDG de Primagaz France

Ensuite, Sels aborde les conditions prĂ©alables Ă  une stratĂ©gie de diversitĂ© rĂ©ussie.  Il dĂ©crit la prise de dĂ©cision collĂ©giale qui permet Ă  Primagaz d’innover et d’agir rapidement.

Lire : Accueillir les DiffĂ©rences Sans Conflit – Interview de Steven Sels, PDG de Primagaz France

Au terme de notre interview, Steven Sels m’a remerciĂ© pour ce moment de prise de recul pour cadrer ses pensĂ©es sur la diversitĂ© et pour explorer de nouvelles idĂ©es.

Quelle est votre ouverture à la diversité ?

Quand avez-vous pris du recul et clarifié vos idées sur la diversité ?

Prenez ce quiz COURT. Je viens juste de me chronomĂ©trer. Cela a pris 2 minutes et 8 secondes. C’est un outil pour vous aider Ă  prendre du recul et Ă  structurer vos pensĂ©es.

Le lien vers les réponses est à la fin du quiz.

Diversity at work

Quiz Ouverture Ă  la DiversitĂ© – RĂ©ponses

Le Quiz d’Ouverture Ă  la DiversitĂ© est la derniĂšre section d’une sĂ©rie en trois parties sur la diversitĂ© au travail.

Reprenez dÚs le début.

Lire : Les 12 Richesses de la DiversitĂ© – Interview Steven Sels, PDG de Primagaz France

Lire : Accueillir les DiffĂ©rences Sans Conflits – Avec Steven Sels, PDG de Primagaz France

Avant de lire plus loin, avez-vous passĂ© le quiz? C’est un questionnaire Ă  choix multiples super rapide. (Je l’ai complĂ©tĂ© en 2 minutes et 8 secondes)

RĂ©pondez au quiz : Quel est votre degrĂ© d’ouverture Ă  la diversitĂ© ?

Quel est votre degrĂ© d’ouverture Ă  la diversitĂ© ?

Diversité dans l'équipe . Tin Pot Creamery

La DiversitĂ© de votre Equipe – Questions 1 Ă  5

Une méthode parlante pour découvrir les vraies valeurs des gens est de regarder la maniÚre dont ils occupent leur temps et dépensent leur argent.

Les cinq premiĂšres questions du quiz exposent les valeurs des entreprises selon les gens pour lesquels elles consacrent du temps et de l’argent. Aujourd’hui la diversitĂ© est souvent centrĂ©e sur

  • L’ñge
  • La culture/nationalitĂ©
  • Le sexe
  • L’ethnie

Savez-vous qu’il y a Ă  peine dix ans, les dirigeants parlaient de diversitĂ© et de collaboration fonctionnelles : Comment faire pour que les OpĂ©rations coopĂšrent avec le Marketing ? On vient de loin. Dans l’économie des connaissances actuelle les Ă©quipes se coordonnent volontiers Ă  travers des secteurs fonctionnels. Les clients rejoignent mĂȘme les Ă©quipes marketing et d’ingĂ©nieurs pour innover. Les ingĂ©nieurs et les travailleurs d’usine s’allient pour implĂ©menter des amĂ©liorations du processus de fabrication. Ces premiers pas dans la diversitĂ© ont prouvĂ© leur efficacitĂ©. Il y a une volontĂ© d’aller plus loin.

Les relations au sein de l’équipe au quotidien

Diversité dans les glaces

Les Habitudes de l’Equipe

La prochaine sĂ©rie de questions explore les habitudes entretenues avec votre Ă©quipe et votre manager. En tant que dirigeant, on recherche des pratiques qui nourrissent l’engagement, la crĂ©ativitĂ©, et l’innovation. Vos pratiques d’équipe vous aident-elles Ă  atteindre ces objectifs
. Ou bien mĂšnent-elles Ă  des rĂ©sultats caractĂ©risĂ©s par un dĂ©sengagement, une fermeture d’esprit et des rĂ©pĂ©titions ?!

« SÚme une pensée, et tu récoltes une action ;
SÚme une action, et tu récoltes une habitude ;
SÚme une habitude, et tu récoltes un trait de caractÚre ;
SÚme un trait de caractÚre, et tu récoltes une destinée.»
– Samuel Smiles

Les Hypothùses – Questions 6 & 7

Tous les ĂȘtres humains comptent sur des prĂ©suppositions. Elles libĂšrent notre cerveau pour se concentrer sur des rĂ©solutions de problĂšmes plus complexes. DiffĂ©rentes populations font des suppositions diffĂ©rentes. En travaillant avec des asiatiques, j’ai appris que « oui » signifie « Oui, je t’ai entendu » plutĂŽt que « Oui, je suis d’accord avec toi. » Chaque interprĂ©tation mĂšne Ă  un rĂ©sultat trĂšs diffĂ©rent !

Dans les cultures d’entreprises qui accueillent la diversitĂ©, les managers expriment clairement leurs attentes et vĂ©rifient qu’ils sont bien compris.

Un jeune client amĂ©ricain qui travaille pour une sociĂ©tĂ© de conseil Ă  Paris est confrontĂ© Ă  une diversitĂ© culturelle, fonctionnelle et gĂ©nĂ©rationnelle. MĂȘme s’il bĂ©nĂ©ficie d’un bilan individuel de son travail aprĂšs chaque projet, il admet, « Ça demande du travail d’interprĂ©ter les attentes de mon manager. Ses retours sont trĂšs nuancĂ©s et il y a beaucoup de non-dit. » 

Il a conçu un plan pour clarifier les attentes :

« Chaque semaine, j’envoie une liste de mes prioritĂ©s Ă  mon manager par email. Il me la retourne avec ses corrections. Invariablement, les listes diffĂšrent. Ainsi, j’ai une preuve Ă©crite et claire de ses attentes. »

En plus, au dĂ©but de chaque nouveau projet, il retrouve son manager pour prĂ©senter ses objectifs d’apprentissage.

Clarifier les attentes va dans les deux sens : les managers bénéficient aussi de connaßtre ce que les membres de leur équipe recherchent.

Les RĂ©unions d’Equipe – Question 8

La pratique forme. Plus on travaille avec quelqu’un, mieux on est prĂ©parĂ© pour tirer parti de leur caractĂšre unique.

La frĂ©quence des rĂ©unions permet de conserver l’élan initial. Se rĂ©unir avec un esprit d’apprentissage favorise encore plus la diversitĂ©. Vous et moi et chaque ĂȘtre humain prend des dĂ©cisions fondĂ©es sur des stĂ©rĂ©otypes. Consciemment mais aussi sans s’en rendre compte. Ces biais inconscients limitent notre ouverture Ă  la diversitĂ© et nos rĂ©sultats au travail. Starbucks a rĂ©cemment fermĂ© 8 000 de ces magasins aux Etats-Unis pour former les employĂ©s Ă  la Communication Inclusive et Ă  la formation de stratĂ©gies pour dĂ©couvrir et contrecarrer ces prĂ©judices latents.

On peut aussi stĂ©rĂ©otyper nos collĂšgues et ouvrir ou fermer nos oreilles en consĂ©quence. Lui, c’est celui qui parle toujours d’argent. Elle, c’est elle qui amĂšnent le sujet sur les problĂšmes humains.

Des Ă©changes dĂ©contractĂ©s, comme lors d’une pause dĂ©jeuner ou d’un match de sport, en plus des rĂ©unions d’équipe officielles, facilitent l’accueil des diffĂ©rences.

Agenda & Initiatives de projet – Questions 9 & 10

Des rĂ©unions efficaces ont un objectif d’apprentissage.

  • DĂ©couvrir l’avancement d’un projet
  • Apprendre qui va faire quoi et quand
  • Comprendre les implications budgĂ©taires
  • 


Les gens apprennent diffĂ©remment., et les personnes d’ñges, de cultures, de sexes et d’hĂ©ritages diffĂ©rents reçoivent et digĂšrent les conseils Ă  leur maniĂšre.

Lorsque la mise en place de l’agenda et l’initiation de projets sont partagĂ©s entre collĂšgues, toute l’équipe se concentre sur l’apprentissage. La diversitĂ© prospĂšre dans un cadre de croissance.

LES ATTITUDES D’EQUIPE

Ce dont les Ă©quipes ont peur – Question 11

« L’existence du pouvoir d’un dirigent n’est rendu visible que par son utilisation. Plus il est utilisĂ©, plus les membres du groupe auront peur de leur dirigeant. »
– Dr. Thomas Gordon, psychologue.

La peur rĂ©duit le dĂ©bit ET la qualitĂ© de l’information qui atteint le manager. La peur et la confiance sont mutuellement Ă  l’opposĂ© du spectre, et la diversitĂ© fonctionne dans une culture de la confiance.

Comment Les Equipes s’Amusent – Question 12

« Le rire est la distance la plus proche entre deux personnes. »
– Victor Borge, musicien

L’ouverture Ă  la diversitĂ© consiste Ă  rĂ©duire la distance entre les gens. Ceux qui rient AVEC les autres (et non pas des autres) se rapprochent.

Mon mantra : Rire de moi-mĂȘme. Dans le Grand Ordre de la Vie, nombreuses de mes frustrations (et de mes tentatives d’inspirer la peur chez les autres) auront l’air bien ridicules demain.

A Retenir

Pour conclure, nous créons des pratiques propices à la diversité :

  • Des pratiques d’emploi : embaucher ou travailler avec des gens diffĂ©rents de soi-mĂȘme
  • Des pratiques de travail : se rĂ©unir rĂ©guliĂšrement, ĂȘtre en contact personnellement et dĂ©lĂ©guer des initiatives
  • Des pratiques Ă©motionnelles : construire un leadership sans jeux de pouvoir et rĂ©pandre la bonne humeur

Laquelle de ces pratiques souhaitez-vous développer dans votre organisation ? Dites-le-nous dans les commentaires. Et découvrez les workshops qui vous y aident.

Positive Discipline workshop

Photo Reportage Atelier SoSooper – Groupe de l’INSEAD

Rencontrez-vous dans votre entourage des personnes avec des comportements difficiles ?!

L’Ă©crivain anglais Robert Owen du 18Ăšme siĂšcle disait Ă  sa femme

« Tout le monde est Ă©trange sauve vous et moi, et mĂȘme parfois vous ĂȘtes un peu Ă©trange. »  (!!)

Bref, les relations constructives demandent du travail.

C’est vrai pour tout le monde … que vous ayez un MBA de l’INSEAD ou que vous soyez diplĂŽmĂ© de l’Ecole de la Vie ou que vous soyez trop jeune pour faire des Ă©tudes.

Quel est votre cas ?

  • Votre manager vous impose des demandes sans chercher votre contribution
  • Vos collĂšgues sont au tĂ©lĂ©phone lors de vos prĂ©sentations
  • Votre conjoint vous traite comme un enfant, “N’oublie pas de______”
  • Votre enfant ne vous Ă©coute pas 


Il y a deux façons de gérer de telles situations.

Soit un parti gagne et l’autre perd (“nĂ©gociations” Gagnant-Perdant)

Ou personne ne perd, et tout le monde gagne. (RĂ©sultats Gagnant-Gagnant)

C’est tellement plus facile Ă  dire qu’Ă  faire. C’est pourquoi je mĂšne des ateliers de formation pour rĂ©ussir Ă  transformer ces dĂ©fis relationnels en opportunitĂ©s d’apprentissage pour tous.

Des Outils Fondés sur la Science

Comment transformer un défi en opportunité ? Avec des outils pour construire des relations saines.

Saviez-vous que chaque personne Ă  tendance Ă  utiliser les mĂȘmes outils encore et encore ?

« Je suppose qu’il est tentant, si le seul outil dont vous disposez est un marteau, de tout traiter comme s’il s’agissait d’un clou. » – Abraham Maslow

Les ateliers SoSooper enseignent un Ă©ventail d’outils pour dĂ©velopper des relations constructives autour du respect mutuel, d’un sentiment d’appartenance et de la volontĂ© de contribuer positivement au groupe.

Ces outils sont fondĂ©s sur la science et notamment sur le travail du Dr Alfred Adler (auteur de psychologie individuelle), du Dr Jane Nelsen (Ph.D. en Ă©ducation) et de la psychologue Lynn Lott. Nelsen et Lott ont conçu l’approche Discipline Positive qui engage l’esprit, le corps et les Ă©motions pour favoriser un apprentissage en profondeur.  Chaque participant s’approprie des principes fondamentaux de communication constructive
et les mets en pratique !

Reportage Photos d’un Atelier Interactif SoSooper

Les anciens de l’INSEAD ont participĂ© Ă  la confĂ©rence Introduction Ă  la Discipline Positive pour les Parents. Je mĂšne de nombreux ateliers pour des publics trĂšs diffĂ©rents, notamment pour des groupes au travail. Avec une Ă©quipe d’experts, nous adaptons ces principes psychologiques pour d’autre contexte, comme celui de votre entreprise.

DĂ©couvrez : L’Offre d’Ateliers et ConfĂ©rences SoSooper pour CrĂ©er le Lien au Travail

Et voici les photos de notre événement.  Amusez-vous avec nous !

L’Accueil & CrĂ©er le Context

Lorsque je parle avec des parents qui sont aussi des professionnels, je rappelle le lien entre la parentalitĂ© et le leadership dĂ©veloppement. Nous dĂ©sirons tous profondĂ©ment que nos enfants soient des leaders de leur vie, ET nos enfants seront bientĂŽt les collĂšgues de quelqu’un ! Nous souhaitons qu’ils dĂ©veloppent les compĂ©tences et les capacitĂ©s pour s’épanouir.

Notez sur les photos comment le groupe est totalement attentif. Pas de téléphones en vue !

INSEAD alumni at Positive Discipline conference

Inviter à Participer aux Corvées

En tant qu’ĂȘtres humains, nous Ă©prouvons les besoins fondamentaux d’appartenance et de contribution. Je mets la thĂ©orie en pratique dĂšs le dĂ©part en invitant le groupe Ă  contribuer aux corvĂ©es pour que notre confĂ©rence se dĂ©roule sans encombre. Nous avons fait une liste de tĂąches (scribe, rangement de la salle, photographe …). Une fois la liste terminĂ©e, j’ai invitĂ© les participants Ă  se porter volontaires pour une tĂąche.

Silence !

L’approche de la Discipline Positive prĂŽne la FERMETE et la BIENVEILLANCE.  Merci au groupe de me donner l’occasion d’ĂȘtre modĂšle de ce comportement.

Sourire. « Ces tĂąches sont toujours actuelles et nous avons toujours besoin de volontaires.  Qui souhaite choisir quel job ? » Attendre dans l’expectative.

Un par un, des participants se sont mobilisés pour contribuer. Merci à chacun de vous.

Souvent, lorsqu’un dirigeant attribue un travail Ă  quelqu’un d’autre, ça va vite.  Il reste nĂ©anmoins un effort non-nĂ©gligeable de nĂ©gociation et de suivi pour convaincre la personne d’exĂ©cuter le travail ! Quand les gens se portent volontaires, cet effort supplĂ©mentaire n’est plus nĂ©cessiare.  Le travail se fait vite et avec la bonne humeur.

Engaging group at SoSooper workshop

Fixer le GPS

Ensuite, ensemble, nous avons créé deux listes. Vue que cet atelier vise des parents, nous nous sommes concentrés sur les comportements liés à nos enfants. Dans un contexte professionnel, nous regardons les comportements et les objectifs de nos équipes.  Voici les listes :

  • Les comportements difficiles de nos enfants
  • Les talents et compĂ©tences Ă  leur transmettre

Pas d’hĂ©sitation ici ! C’est un brainstorming rapide et intense. Voici des exemples de comportements difficiles : la nĂ©gociation perpĂ©tuelle, la dĂ©fiance, la rivalitĂ© … Les capacitĂ©s Ă  dĂ©velopper comprennent l’estime de soi, l’autonomie, la recherche d’excellence, le sens de l’humour ….

Ces listes reprĂ©sentent notre GPS. Les dĂ©fis figurent notre position de dĂ©part, la situation actuelle. Ces difficultĂ©s sont comme une invitation Ă  agir diffĂ©remment ; au lieu de rĂ©agir Ă  des comportements indĂ©sirables, nous apprenons Ă  l’autre, de façon proactive, une conduite appropriĂ©e.

Setting GPS at Positive Discipline workshop

DĂ©couvrir un Outil de Communication Constructive

L’apprentissage lors des ateliers se fait Ă  travers des exercices expĂ©rientiels oĂč les participants dĂ©couvrent la perspective de l’autre personne, dans ce cas, de leur enfant.

Lors des formations complĂštes, chaque outil de communication est prĂ©sentĂ© par son propre exercice interactif unique qui, comme celui-ci, engage la personne tout entiĂšre. Au lieu de la thĂ©orie, les participants dĂ©couvrent les principes d’apprentissage pour eux-mĂȘmes. « Ah Ha ! »

ScĂšne 1

Dans cette activitĂ©, dix personnes jouent le rĂŽle de parents et un personne joue le rĂŽle d’un enfant. Les « parents » donnentĂ© des instructions Ă  leur « enfant ».

« Mets tes chaussures. » « Brosse-toi les dents. » « Range le tĂ©lĂ©phone. » « ArrĂȘte de te battre avec ton frĂšre. »…

J’aime voir comment les parents s’amusent en jouant ces scĂ©narios.

AprĂšs ce premier passage, nous dĂ©briefons l’ « enfant » et dĂ©couvrons que ces instructions renforcent les COMPORTEMENTS DIFFICILES.  Il veut dĂ©fier les autres !

INSEAD alumni at Positive Discipline workshop

ScĂšne 2

Nous embarquons sur un deuxiÚme passage. Cette fois, les « parents » présentent leur demande à travers une question ferme et bienveillante.

« Veux-tu mettre tes chaussures bleues ou rouges ? » « De quoi as-tu besoin pour avoir des dents super propres ? » « Quel est notre accord sur l’utilisation du tĂ©lĂ©phone ? » « Est-ce que ton frĂšre et toi peuvent trouver une solution qui fonctionne pour tous les deux ? »

Lors du debriefing, l’« enfant » partage qu’il se sent responsable et respectĂ©. On lui invite Ă  rĂ©flĂ©chir. Il dĂ©cide qu’il agira probablement. En regardant les deux listes, il s’identifie cette fois avec les talents et les compĂ©tences. Il apprend l’autonomie et Ă  prendre des dĂ©cisions. Sa confiance grandit.

Denise Dampierre and INSEAD alumni

A travers ce scĂ©nario, les participants arrivent eux-mĂȘmes Ă  la conclusion : donner des instructions aux gens gĂ©nĂšre de la rĂ©sistance. Poser des questions invite la coopĂ©ration.

Donner des instructions aux gens génÚre de la résistance.
Poser des questions invite la coopération.

Des Outils et Encore d’Autres Outils !

Cette Introduction à la Discipline Positive donne un avant-goût de mes formations.  Dans ce cadre des parents ont appri comment respecter à la fois leur besoin de fixer un cadre et les besoins de connexion des enfants.

Dans le monde de l’entreprise, ceci se traduit par un respect du besoin de performance de la part du manager et le besoin d’humanitĂ© des membres de son Ă©quipe.  Ces outils de communications constructives se dĂ©ploient Ă  la fois au travail et dans la vie.

Découvrer: Ateliers et Conférences SoSooper pour Créer du Lien au Travail

Contactez-moi pour en savoir plus et pour planifier un atelier avec votre réseau.

Diversity in icecream. Tin Pot Creamery

Accueillir Les DiffĂ©rences Sans Conflits – avec Steven Sels, PDG de Primagaz

Nous continuons notre sĂ©rie sur la diversitĂ© inspirĂ©e par Steven Sels, le PDG de Primagaz. L’article prĂ©cĂ©dent abordait les avantages de la diversitĂ© et comment une stratĂ©gie intentionnelle de formation d’équipes multinationales et multiculturelles impactait favorablement la gestion des compĂ©tences, les profits et la culture d’entreprise.

Lire: Les 12 Richesses de la DiversitĂ© – Interview avec Steven Sels, PDG Primagaz

Aujourd’hui, Sels nous rĂ©vele comment faire pour rĂ©colter une telle moisson :

  • Les pratiques chez Primagaz
  • Qui fait quoi et quand
Steven Sels PDG
Steven Sels, PDG de Primagaz, en action.

Les PrĂ©requis pour une DiversitĂ© Efficace –
Des Différences Sans Conflits

Selon Sels, les programmes de diversité parviennent à récolter leurs richesses que lorsque les prérequis sont en place.

« Il ne faut pas commencer avec la diversitĂ© parce que ça ne marchera pas. Pour moi, il n’y a pas de vrai coĂ»t de la diversitĂ©. Mais il y a des prĂ©requis qui, s’ils ne sont pas en place, je suis convaincu que ça ne va pas fonctionner.

Si on a une société qui est trÚs ouverte, qui travaille dans la collégialité, qui travaille dans le réseau, qui est ouverte à embaucher des gens sans poste à pourvoir, alors la diversité accélÚre la performance et la croissance. »

Denise Dampierre (DD) : Décrivez-nous la prise de décision collégiale chez Primagaz.

Steven Sels (SSe) : Notre ComitĂ© de Direction – le PDG, DF, COO, DPRH, DGM – se rĂ©unissent chaque semaine. Nous sommes un groupe international : je suis de Belgique, on a un Turc, deux Français, et un Franco-amĂ©ricain qui a vĂ©cu aux Etats-Unis pendant 15 ans.

On prend chaque lundi aprÚs-midi, le temps de faire le Comité de Direction.

Ça commence Ă  11h et on fait deux premiers points sur l’agenda. Ensuite on dĂ©jeune ensemble et nous prenons une heure et demie pour discuter de de qui s’est passĂ© la semaine passĂ©e et qu’est-ce qu’on a pour cette semaine.

L’aprĂšs-midi on invite beaucoup de monde pour intervenir avec des prĂ©sentations. De nombreuses Ă©quipes prĂ©sentent leur projet pour qu’il soit revu et pour prendre une dĂ©cision. On ajoute Ă  l’agenda des propositions de cinq slides au maximum, envoyĂ©es au plus tard le mercredi d’avant. Pendant les rĂ©unions du lundi, on passe trente minutes Ă  discuter avec chaque Ă©quipe. On ne passe pas ce temps Ă  revoir la prĂ©sentation ; on explore et dĂ©bat des opportunitĂ©s et des problĂšmes. Cela demande Ă©normĂ©ment de prĂ©paration pour tout le monde.

Ces propositions de cinq slides et les discussions qui en dĂ©coulent nĂ©cessitent que les membres de l’équipe soient alignĂ©s entre eux ; les Ă©quipes elles-mĂȘmes ont dĂ©jĂ  pratiquĂ© la prise de dĂ©cision collĂ©giale.

Le ComitĂ© de Direction passe en revue beaucoup de projets chaque semaine. Ça nous donne une idĂ©e des tendances et des nouvelles perspectives. L’invitation est ouverte Ă  n’importe quelle Ă©quipe qui veut nous convaincre d’un projet.

« Ça peut ĂȘtre trĂšs difficile pour des gens Ă©trangers de diriger des Ă©quipes françaises. Le fait que l’on se voit trĂšs rĂ©guliĂšrement aide Ă  comprendre et Ă  ĂȘtre compris. »

DD : Devez-vous vous réunir chaque semaine et pendant aussi longtemps ?

SSe : C’est parce qu’on se voit chaque semaine qu’on avance aussi vite.

Des collĂšgues extĂ©rieurs Ă  la sociĂ©tĂ© me disent que c’est une demi-journĂ©e de perdue. Pour moi c’est quatre journĂ©es entiĂšres de gagnĂ©es ! On n’a pas besoin de mettre le train en marche, il est dĂ©jĂ  en mouvement et ces rĂ©unions maintiennent le rythme. C’est un continuum qui fonctionne facilement, bien et efficacement.

« Le ComitĂ© de Direction passe en revue beaucoup de projets chaque semaine. Ça nous donne une idĂ©e des tendances et des nouvelles perspectives. »

DD : Comment arrivez-vous à une prise de décision collégiale ?

SSe : On prend les dĂ©cisions ensemble dans notre ComitĂ© de Direction. S’il y a quelqu’un qui n’est pas convaincu pour le faire, il faut que les autres trouvent les arguments pour le convaincre. Ça peut prendre plusieurs sessions. Si quelqu’un ne veut toujours pas avancer sur un projet, alors ça bloque, on ne va pas le faire.

Comme on se retrouve si souvent, on apprend Ă  se connaĂźtre et Ă  travailler avec nos diffĂ©rences culturelles et nos diffĂ©rentes personnalitĂ©s. C’est rare que l’on n’arrive pas Ă  un accord.

Ce fonctionnement collégiale est hyper important si on travaille dans un Comité de Direction qui est à la fois multinational et multiculturel. On doit tirer profit de notre diversité culturelle, de points de vue et de caractÚres.

Une fois qu’on est arrivĂ© Ă  un accord, la mise en place va super vite. Tout le management est alignĂ© et on sait quoi faire pour que ça fonctionne. Ça c’est pour moi un vrai un avantage !

DD : Vous avez décrit la prise de décision collégiale au niveau du Comité de Direction comme potentiellement plus long en termes de discussion mais aussi plus rapide en exécution. Comment arrivez-vous à agir vite si les équipes opérationnelles passent aussi par ce long processus de prise de décision collégiale ?

SSe : Ce processus d’avoir les groupes qui font une prĂ©sentation devant le ComitĂ© de Direction forcent les Ă©quipes Ă  ĂȘtre alignĂ©s en amont. Ils sont passĂ©s par leur propre processus de prise de dĂ©cision collĂ©giale avant que leur proposition n’arrive jusqu’à nous.

« Une fois qu’on est arrivĂ© Ă  un accord, la mise en place va super vite. Tout le management est alignĂ© et on sait quoi faire pour que ça fonctionne. »

DD : Qu’est-ce qui se passe quand vous n’arrivez pas Ă  trouver un accord ? Comment Ă©vitez-vous les conflits directs ?

SSe : Ça arrive trùs rarement. Trùs, trùs rarement.

On a une culture oĂč les choses sont dites directement, pas avec des commentaires dans les couloirs mais en face pendant les rĂ©unions du ComitĂ© de Direction.

On reconnaĂźt aussi les diffĂ©rences culturelles et on compte dessus. Prenez les Français. Leur style de communication est Grande ComplexitĂ© & TrĂšs Direct. D’ailleurs, ce n’est vrai qu’en France, pas dans les autres cultures europĂ©ennes.

Grande ComplexitĂ© veut dire utiliser des phrases longues et parfois tourner autour du pot avant d’arriver au point. Ils peuvent aussi ĂȘtre trĂšs direct avec leurs commentaires, comme s’ils donnaient une claque.

Les Allemands ont une Basse ComplexitĂ© et sont extrĂȘmement Directs. Les Italiens et les Espagnols ont tendance Ă  ĂȘtre d’une Grande ComplexitĂ© et Indirects. C’est aussi le cas de notre directeur des ressources humaines Turc. Les AmĂ©ricains ont encore une autre mentalitĂ©. Ces Ă©tats d’esprit diffĂ©rents sont une richesse dont on veut se servir. Si on avait que des Français autour d’une table, ou que des hommes ou que des femmes, tout le monde va s’amener dans la mĂȘme direction parce que nous sommes tous biaisĂ©s sur notre façon de travailler.

Et pourtant, ça peut ĂȘtre trĂšs difficile pour des gens Ă©trangers de diriger des Ă©quipes françaises. Le fait que l’on se voit trĂšs rĂ©guliĂšrement aide Ă  comprendre et Ă  ĂȘtre compris.

« On prend les dĂ©cisions ensemble dans notre ComitĂ© de Direction. S’il y a quelqu’un qui n’est pas convaincu pour le faire, il faut que les autres trouvent les arguments pour le convaincre. »

Dans quelques rares cas, il faut quand mĂȘme un PDG qui tranche. Je dis : « Il y a trop d’opinions diffĂ©rentes autour de la table. VoilĂ  ma proposition et voilĂ  pourquoi je pense que c’est le mieux pour la sociĂ©té ». J’ouvre le dĂ©bat et demande Ă  tout le monde s’ils peuvent se retrouver dans cette solution. Et on avance.

DD : MĂȘme ça c’est une maniĂšre collĂ©giale de trancher !

DD : Comment gérez-vous les erreurs dans un environnement de prise de décision collégiale ?

SSe : Il faut ĂȘtre proche des Ă©quipes et ĂȘtre visible.  On travaille dans une organisation dĂ©centralisĂ©e ; on se repose beaucoup sur la confiance. Il faut que les gens soient Ă  l’aise Ă  dire les choses.

Ça fonctionne seulement si les gens connaissent des exemples oĂč ça a bien fonctionnĂ© et oĂč les gens peuvent se dire : « J’ose m’exprimer ».

Lors des rĂ©unions on demande rĂ©guliĂšrement : « Y-a-t-il encore un Ă©lĂ©phant dans la piĂšce ? ». Y-a-t-il un problĂšme potentiel ou rĂ©el que tout le monde voit mais dont personne ne parle ? On rend ces sujets super faciles et simples Ă  aborder pour que les gens voient qu’ils ne sont pas tenus pour coupables.

Quand j’apprends qu’il y a eu une erreur, je prends mon tĂ©lĂ©phone et j’appelle quelqu’un de la Holding. On ne peut corriger des erreurs que si on est au courant. Ensuite on cherche des solutions. C’est simple. C’est notre culture.

J’ai travaillĂ© aussi dans d’autres groupes avant de rejoindre SHV Holdings oĂč les gens avaient des doutes sur un comportement non Ă©thique. Ils se sont tus. Ça n’arrive pas ici. Les mauvaises nouvelles voyagent vite pour que l’on puisse y faire quelque chose.

La maniÚre dont on structure notre bùtiment façonne notre entreprise et nos employés.

Il faut aussi Ă©tendre son rĂ©seau informel et beaucoup moins travailler sur la hiĂ©rarchie. La hiĂ©rarchie favorise la peur. On utilise nos bureaux pour crĂ©er du lien. C’est un open space avec la possibilitĂ© d’ĂȘtre privĂ©. Les open space ne marchent bien que si les gens ont la possibilitĂ© de s’isoler. La maniĂšre dont on structure notre bĂątiment façonne notre entreprise et nos employĂ©s.

« Il n’y a pas de rĂšgle d’or pour empĂȘcher les erreurs. C’est un effort quotidien. »

Merci

Merci beaucoup, Steven Sels, d’avoir partagĂ© avec simplicitĂ© (Basse ComplexitĂ©) et candeur (Direct) comment Primagaz met en pratique le concept de diversitĂ© Ă  travers une prise de dĂ©cision de qualitĂ© et sur exĂ©cution rapide.

  • Se rĂ©unir souvent et avec suivi
  • Modeler le comportement recherchĂ©
  • CrĂ©er des processus qui renforcent la prise de dĂ©cision collĂ©giale Ă  diffĂ©rents niveaux
  • Prendre le temps se mettre A Nos Marques. PrĂȘt.  Et c’est PARTI !

Restez Ă  l’écoute pour le prochain article de la sĂ©rie dans lequel je parlerai d’un moyen pour appliquer ces conseils.

Des questions pour Steven Sels?  Ecrivez-les dans les commentaires.

Cover photo – Tin Pot Creamery